التفكير في المنتج في الشركات الناشئة
كيفية تحديد ما إذا كان من الضروري تطوير ميزة جديدة.
القصة خلف الكواليس
في عام 2021، انتقلت من العمل كمصمم منتج في شركة كبيرة لأكون جزءًا من فريق شركة ناشئة - Logto.
هنا، أتعامل مع كل من المنتج والتصميم. هذا الدور الجديد هو ابتعاد كبير عن تجربتي السابقة في شركة منظمة بشكل جيد مع عمليات واضحة وأساليب تعاون محددة. بالإضافة إلى ذلك، فقدت أقرب متعاون لي، مدير المنتجات. نتيجة لذلك، كان عليّ تولي أدوار متعددة، بما في ذلك المنتج، التصميم، البحث، التسويق، وحتى إدارة المشاريع الذاتية.
فريقي وأنا نجد أنفسنا غارقين بشكل متكرر في أصعب النقاشات، التي تدور غالبًا حول ما إذا كان يتعين علينا تنفيذ خصائص معينة للمنتج وتحديد نطاقها.
في هذه الحالات، نجد جميعنا أننا نتورط بشكل شغوف في تقديم آرائنا، باندفاع وسلوك متشدد. تبدو الآراء وكأنها خليط تم إنشاؤه بواسطة آلة معقدة—على عكس المكتوب في الوثائق، فهي تفتقر إلى التنظيم والانضباط.
هذا لأن "الحدس" غالبًا ما يظهر قبل التعبير المنظم، مما يؤدي إلى أكوام من النقاشات العشوائية، مما يقود إلى معارك فلسفية.
الدافع وراء كتابة هذه المقالة هو تنظيم المبادئ التوجيهية لصنع القرار. هذه المبادئ تنبع من تجاربي الشخصية وتأملاتي أثناء العمل في بيئة الشركة الناشئة، وهي ليست حلولاً سحرية. آمل أن أقدم إلهامًا ووجهات نظر لرواد الأعمال أو أولئك المعنيين بالمنتج أو الهندسة أو التصميم.
هذه المقالة رائعة للقراءة إذا كنت في المواقف التالية …
✅ بناء فريق شركة ناشئة لتطوير المنتجات من الصفر إلى واحد، جنبًا إلى جنب مع استراتيجيات الدخول إلى السوق (GTM)، خاصة للتوسع الدولي.
✅ توسيع المنتجات من 10 إلى 100 يتطلب إنشاء خريطة طريق للمنتج.
✅ قادة المنتجات أو الأدوار ذات المسؤوليات التخطيطية تعلم تحديد الفرص بسرعة.
✅ أفراد الفرق يتعلمون دفع مبادرات جديدة داخل المنظمات الكبرى.
هذه المقالة ليست رائعة للقراءة إذا كنت في المواقف التالية …
❌ مشاريع غامضة أطلقت من أعلى إلى أسفل من قبل القادة أو المدراء التنفيذيين.
❌ مشاريع بعيدة عن الأهداف التجارية تهدف إلى إثبات تأثير الفريق الفردي أو المستقل.
❌ متطلبات منتج مخصصة بشكل كبير تركز بشكل أساسي على العملاء الكبار.
في معظم الحالات، يجب أن نكون مركزين
من الناحية المطلقة، أعتبر حتى الحفاظ على التركيز هو نوع من الحس السليم، بغض النظر عن حجم المنظمة، لأن الموارد محدودة.
الموارد هنا لا تشير فقط إلى الموارد المالية، بل أيضًا إلى الوقت: من حيث الوقت، تكون فرق الشركات الناشئة والشركات الكبيرة على قدم المساواة.
في معظم الحالات، يجب أن نركز على إنشاء ميزات قابلة للتوسيع وجوهرية تتماشى مع احتياجات مستخدمينا المستهدفين وشخصيات العملاء. يجب أن يكون المنتج "مسكنًا للألم" بدلاً من "فيتامين".
من خلال الحفاظ على التركيز، يصبح من الأسهل والأكثر طبيعية الاحتفاظ بقيمة منتج واضحة وتعزيز فهم العملاء. يتقدم المنتج بثبات نحو رؤيته، متوسعة تدريجيًا في مساحة المشكلا ت التي يعالجها بشكل صحي، مما يعزز النمو العضوي.
لا يتعين علينا حل كل مشكلة؛ يجب علينا الحفاظ على منظورنا وأن نكون شجعانًا بما يكفي لقول لا.
لذلك، دعني أكتب عن الأنواع المختلفة من "الإشارات" لمعرفة ما إذا كانت "هذه الميزة تستحق التطوير."
إشارات سطحية
يمثل هذا المفهوم، "الإشارات السطحية"، إشارات سطحية يمكن أن تعمل كمرجع ولكن لا تزال بحاجة إلى طريق طويل قبل اتخاذ القرارات.
المنافسون قد نفذوا هذه الميزة
بينما أستمتع مؤخرًا بدراسة العلوم السياسية، فإن إجراء المقارنات هو طريقة مشابهة للتحليل السياسي، تهدف إلى تحقيق "إمكانيات". يمكن أن يقدم هذا المنظور الأوسع رؤى، لذا، في سياقنا الحالي، من المفيد دراسة المنتجات المختلفة.
ومع ذلك، إذا اعتمدنا بشكل مفرط على تحليل المنافسين، فإنه يميل إلى اتخاذ قرارات المنتج التي تفتقر إلى التفكير الاستراتيجي. من المهم التفكير في سبب عدم تنفيذ المنافس لم يزة ما – هل لا تتماشى مع قيمهم، أو المستخدمين المستهدفين، أو الأولويات الاستراتيجية، أو الموارد؟
- لا تتماشى مع قيمهم
- لا تتماشى مع المستخدم المستهدف
- موارد الشركة محدودة، وهناك الكثير من الموروثات
- لا تتماشى مع الأولويات الاستراتيجية
- بالطبع، لا تخافوا من التفكير في الاحتمالية: هل بالغنا في التفكير؟
لذلك، ينبغي أن يوفر تحليل المنافسين رؤى بدلاً من اتخاذ القرارات المطلقة. إنها مجرد جزء من عملية جمع المعلومات لاتخاذ القرارات.
استخدام استنتاجات السيناريو المنطقية والذاتية
الأشخاص في المنتجات الذين يجيدون فهم وجهات نظر المستخدمين واستخدام استنتاجات السيناريو يمكنهم بسرعة التحقق أو اكتشاف سيناريوهات جديدة. ومع ذلك، هذا مجرد فرضية ويتطلب مزيدًا من العمل في بيئة حقيقية للدخول إلى السوق.
بينما يعد استنتاج السيناريوهات المعقولة ذا قيمة، فإن الاعتماد فقط على هذا النهج يمكن أن يؤدي إلى إنشاء منتج "شامل" أو مرهق قبل تحقيق توافق المنتج والسوق، مما يجعل التكرارات والتعديلات ا للاحقة صعبة.
تشبيه بسيط هو اعتبار كل سيناريو مستخدم مستنتج كمشروع شركة ناشئة بالصيغة 0-1، مع النظر في استراتيجيات دخول السوق الصغيرة، وجلب المنظورات التسويقية، وطرح الأسئلة الصعبة. يتجاوز هذا التقييم متعدد الأبعاد احتياجات المستخدمين وتجربتهم.
ردود فعل المستخدم عالية التردد
كثيرًا ما تصبح ردود فعل المستخدم عالية التردد مبدأ توجيهيًا لتطوير الميزات وتصميم المنتجات. ومع ذلك، يمكن أن يكون هذا المبدأ التوجيهي فخًا في بعض الأحيان. كلما نضجت وقمت بمزيد من المشاريع، أؤسس هذا النوع من الأطر للتعامل مع ردود فعل المستخدمين،
-
تعريف المشكلة وإعادة صياغتها بشكل مجنون ومتكرر
ستشمل هذه العملية الكثير من التفكير، وتحويل العودة، والمناقشات، وتتطلب بعض الوقت والجهد. لا تعتقد أن هذه العملية لا معنى لها، لأنه من خلال المناقشات، ستتباعد وتكشف عن بعض القضايا "الكامنة تحت الجليد". اعتدت أنا وفريقي على الجدال بلا نهاية بسهولة حول الصواب والخطأ لمشكلة ما والحلول المحتملة، وهذا ليس جيدًا. الآن، نحن أكثر توائمًا في تحديد أين يشعر كل منا بالمشاكل والتركيز على حل المشكلات. هذه العملية ذات قيمة عالية.
-
المتحدث مقابل غير المتحدث
من الضروري بشكل كبير تحديد ما إذا كانت هذه الميزة/السيناريو يجب أن تتبع نهجًا متحدثًا أو غير متحدث. على سبيل المثال، Notion هو منتج متحدث؛ Google Docs نوعًا ما متحدث؛ Microsoft Word ليست متحدثة. بصفتي منشئ SaaS يهدف إلى الابتكار في النموذج القديم، من الأفضل اتباع النهج المتحدث. المنتجات المتحدثة تقسم وتصفية المستخدمين، والأولئك الذين يوافقون عليها يكونون شغوفين بالتعبير عن دعمهم. إنه مفيد جدًا لمساعدة المنتج في مراحله الأولى على العثور على المستخدمين الأساسيين وخلق حكايات يمكن فهمها بسهولة.
إذا اتبعت النهج المتحدث، حاول حل المشكلة بحل واحد لكل سيناريو. إذا ظهرت حل بديل (الحل ب لسيناريو أ معين)، فكر فيما إذا كان الحل أ يعالج حقًا نقاط الألم. إذا لم يكن كذلك، دعنا نعيد النظر في الحل أ بدلاً من مجرد تقديم حل آخر.
ألهمتني مبادئ منتج Intercom هذا النهج: "بناء منتج متحدث افتراضيًا ولكنه مرن تحت السطح."
-
التعرف على أن المستخدمين قد يقترحون مهام متقدمة ليتم إنجازها
قد يقترح بعض المستخدمين استخدام ميزة مخصصة للسيناريو أ لحل السيناريو ب. من المهم تحديد هذه الأخطاء؛ لا تبذل طاقة مفرطة في المشاكل غ ير المستحقة.
الوضع الوحيد الذي يستحق الاهتمام هو عندما يشير الحل ب إلى حاجة حقيقية، وليس مجرد بديل للحل أ. هذا يعني أن الحل ب يتعامل مع "مشكلة حديثة الولادة" مرتبطة ارتباطًا وثيقًا برؤية ومهمة المنتج. هذه الإشارة ذات قيمة عندما ترغب الشركة في النمو أكثر واكتشاف مرحلتها التالية من التوسع الكبير.
إشارات سيئة
ستعقد هذه الميزة المنتج
تجنب تعقيد المنتج ليس حول تجاهل حل المشكلات الصعبة، بل تذكير بأنه من غير الواقعي التوفيق بين منتج "معقد وشامل" و"بسيط وسهل الاستخدام" في العالم الحقيقي. إذا تجاهلت كيف تعمل كل الأمور معًا (التفكير بالنظام) وركزت فقط على إصلاح مشاكل تجربة المستخدم المجزأة، ستكون النتيجة منتجًا مصممًا بشكل سيئ.
تحفز المنتجات المعقدة تفاعل متسلسل، مما يصعب الخدمة الذاتية ويطيل الوقت اللازم لرؤية القيمة في المنتج.
تصميم الأدوات للأعمال (2B) هو شيء فلسفي نوعًا ما: إنه ينطوي على إنشاء نماذج ذهن ية بالتزامن مع المستخدمين وتأسيس هيكل يمكنه التنبؤ بسلوك المستخدم. تنشأ التعقيدات غالبًا من المعماريات غير المتسقة وغير المنظمة، في محاولة لتلبية المطالب عن طريق جمع التفاعلات، مما يؤدي إلى منتجات "تنجو" بدلاً من تقديم رحلات مستخدم ممتازة.
الميزات التي تجعل المنتج معقدًا، من المتطلبات إلى الحل، هي كلها إشارات سيئة.
في حين أن هذا قد لا يساعدك بشكل حاسم في قول لا، فإنه نقطة حاسمة تتطلب مقايضات واضحة.
ستضر هذه الميزة بتموضع المنتج ورواية القصة
بعبارة أخرى، إنشاء ميزات لا تتماشى مع تموضع المنتج يضر ويشوش صورة المنتج. على سبيل المثال، Logto هو أداة تطوير تركز حاليًا على إدارة الهوية. إذا قلت، دعنا نبني ميزة أداة تسويق، فهذا استراتيجية سيئة.