Myślenie o produkcie w startupach

Za kulisami historii#

W 2021 roku przeniosłem się z pracy jako projektant produktów w dużym przedsiębiorstwie do bycia częścią zespołu startowego - Logto.

Tutaj zajmuję się zarówno produktem, jak i projektem. Ta nowa rola to zupełne odejście od mojego poprzedniego doświadczenia w dobrze zorganizowanej firmie z jasnymi procesami i metodami współpracy. Ponadto, straciłem mojego najbliższego współpracownika, menedżera produktu. W efekcie musiałem podjąć się wielu ról, w tym produktu, projektu, badania, marketingu, a nawet zarządzania projektem.

Mój zespół i ja często zanurzamy się w najtrudniejszych dyskusjach, często krążących wokół tego, czy wprowadzić pewne funkcje produktu i zdefiniować ich zakres.

W takich sytuacjach wszyscy zaczynamy być zaangażowani, wyrażając nasze opinie, z pasją i stanowczym nastawieniem. Punkty widzenia wydają się być miksturą stworzoną przez skomplikowaną maszynę - w przeciwieństwie do zapisanych w dokumentach, brakuje im organizacji i dyscypliny.

To dlatego "intuicja" często pojawia się przed strukturalnym wyrażeniem, prowadząc do stert rozwlekłych dyskusji, prowadzących do filozoficznych bitew.

Motywacją do napisania tego artykułu jest zorganizowanie zasad kierowania się w podejmowaniu decyzji. Te zasady wynikają z moich osobistych doświadczeń i refleksji nad pracą w środowisku startupu i nie są żadnym rodzajem srebrnej kuli. Mam nadzieję, że będzie inspiracją i perspektywą dla innych przedsiębiorców lub osób zaangażowanych w produkt, inżynierię lub projekt.

Ten artykuł jest świetny do czytania, jeśli jesteś w następującej sytuacji...

✅ Tworzenie zespołu startowego do opracowywania produktów od 0 do 1, wraz z strategiami GTM (Go-To-Market), szczególnie na rzecz ekspansji międzynarodowej.

✅ Rozszerzenie produktu z 10 do 100 wymaga opracowania drogi produktu.

✅ Kierownicy produktu lub role z odpowiedzialnością za planowanie uczą się szybko identyfikować możliwości.

✅ IC uczy się prowadzić nowe inicjatywy w dużych organizacjach.

Ten artykuł NIE jest świetny do czytania, jeśli jesteś w następującej sytuacji...

❌ Niejasne projekty zainicjowane odgórnie przez kierowników lub zarządców.

❌ Projekty z dala od celów biznesowych, mające na celu potwierdzenie indywidualnego lub niezależnego wpływu zespołu.

❌ Wysokie wymagania wobec produktu, skoncentrowane głównie na dużych klientach.

W większości przypadków powinniśmy być skoncentrowani#

Z absolutnego punktu widzenia, uważam, że utrzymanie koncentracji to zdrowy rozsądek, niezależnie od wielkości organizacji, ponieważ zasoby są ograniczone.

Zasoby tutaj nie odnoszą się tylko do zasobów finansowych, ale także do czasu: pod względem czasu zarówno zespoły startowe, jak i duże korporacje są na równych zasadach.

W większości przypadków powinniśmy skupić się na tworzeniu skalowalnych, niezbędnych funkcji, które są zgodne z potrzebami naszych użytkowników docelowych i personami klientów. Produkt powinien być "lekarstwem na ból" a nie "witaminą".

Utrzymując skupienie, łatwiej i naturalniej jest utrzymać jasną propozycję wartości produktu i zwiększyć zrozumienie klienta. Produkt stale zmierza w kierunku swojej wizji, stopniowo poszerzając obszar problemów, które adresuje w zdrowy sposób, promując organiczny wzrost.

Nie musimy rozwiązywać każdego problemu; powinniśmy zachować naszą perspektywę i mieć odwagę, aby powiedzieć nie.

Więc pozwól mi napisać o różnych rodzajach "sygnałów" na to, czy "ta funkcja jest warta opracowania".

Sygnały powierzchniowe#

Ta koncepcja, "sygnały powierzchniowe", reprezentuje płytkie sygnały, które mogą służyć jako punkt odniesienia, ale wciąż mają długą drogę do podjęcia decyzji.

Konkurenci wprowadzili tę funkcję#

Chociaż ostatnio z zainteresowaniem studiuję nauki polityczne, porównania to metoda zbliżona do analizy politycznej, mająca na celu zdobycie "możliwości". Posiadanie szerszej perspektywy może dostarczyć wglądów, więc w naszym bieżącym kontekście ma sens nauka różnych produktów.

Jednakże, jeśli nadmiernie polegamy na analizie konkurencji, prowadzi to do decyzji dotyczących produktu, które nie są wynikiem strategicznego myślenia. Ważne jest, aby zastanowić się, dlaczego konkurent nie wprowadził funkcji - czy nie jest zgodna z ich wartościami, docelowymi użytkownikami, priorytetami strategicznymi, czy zasobami?

1. Nie jest zgodne z ich wartościami
2. Nie jest zgodne z ich docelowym użytkownikiem
3. Ograniczone zasoby firmy, a istnieje wiele zastarzałych
4. Nie jest zgodne z ich priorytetami strategicznymi
5. Oczywiście, nie bój się zaradzać możliwości: przemyśleliśmy to?

Więc analiza konkurencji powinna dostarczać wglądów, a nie absolutnego podejmowania decyzji. Jest to tylko część procesu zbierania informacji do podejmowania decyzji.

Korzystanie z logicznych i subiektywnych dedukcji scenariuszy#

Osoby odpowiedzialne za produkty, które są biegłe w rozumieniu perspektyw użytkowników i używaniu dedukcji scenariuszy, mogą szybko zweryfikować lub odkryć nowe scenariusze. Jednakże jest to tylko hipoteza i wymaga dalszej pracy w realnym środowisku wejścia na rynek.

Chociaż wydedukowanie prawdopodobnych scenariuszy jest cenne, poleganie wyłącznie na tym podejściu może prowadzić do stworzenia "wszystko w jednym" lub niezgrabnego produktu przed osiągnięciem dopasowania produktu do rynku, co utrudnia późniejsze iteracje i dostosowania.

Proste porównanie to traktowanie każdego wydedukowanego scenariusza użytkownika jako projektu startowego od 0 do 1, rozważanie mini strategii wejść na rynek, wprowadzanie perspektyw marketingowych i zadawanie trudnych pytań. Ta wielowymiarowa ocena wykracza poza potrzeby użytkowników i doświadczenie.

Częste opinie użytkowników#

Często wielokrotne opinie użytkowników stają się zasadą kierującą rozwojem funkcji i projektowaniem produktu. Jednak ta zasada bywa czasem pułapką. Jak rosnę i pracuję nad coraz większą ilością projektów, tworzę taki rodzaj ramy do radzenia sobie i radzenia sobie z opinią użytkowników,

1. ** Zdefiniuj problem i szaleńczo i powtarzalnie go redefiniuj **

   Ten proces będzie wiązał się z dużą ilością rozważań, ciągłych komentarzy i debat, wymagających pewnego czasu i wysiłku. Nie myśl, że ten proces jest bezsensowny, bo przez dyskusje, rozdzielą się i odkryją jakieś "podwodne" problemy. Mój zespół i ja kiedyś łatwo dyskutowaliśmy bez końca o tym, co jest dobre, a co złe, i o potencjalnych rozwiązaniach, co nie jest dobre. Teraz jesteśmy bardziej zgrani w identyfikowaniu problemów, które każdy z nas czuje, i skupiamy się na rozwiązywaniu problemów. Ten proces jest bardzo cenny.

2. Opiniotwórczy vs. nieopiniotwórczy

   Jest bardzo ważne, aby określić, czy ta funkcja/scenariusz powinna iść w kierunku opinii, czy nie. Na przykład, Notion to produkt opiniotwórczy; Google Docs jest dość opiniotwórczy; Microsoft Word nie jest opiniotwórczy. Jako twórca SaaS, który ma na celu innowacje starego paradygmatu, lepiej iść w stronę opinii. Opiniotwórcze produkty dzielą i filtrują użytkowników, a ci, którzy się z nimi zgadzają, są entuzjastycznie nastawieni do wyrażania swojego poparcia. Jest to niezwykle pomocne w pomocy produktowi na wczesnym etapie znaleźć użytkowników-ziarna i stworzyć łatwe do zrozumienia opowiadanie historii.

   Jeśli idziesz w stronę opinii, spróbuj rozwiązać problem za pomocą pojedynczego rozwiązania na scenariusz. Jeśli pojawia się alternatywne rozwiązanie (Rozwiązanie B dla danego Scenariusza A), zastanów się, czy Rozwiązanie A naprawdę adresuje punkty bólu. Jeśli nie, wróćmy do Rozwiązania A, zamiast po prostu wprowadzać inne rozwiązanie.

   Zasady produktu Intercomu zainspirowały to podejście: "Budowanie produktu, które jest z zasady opiniami, ale elastyczne pod kątem technicznym."

3. Uznaj, że użytkownicy mogą sugerować zaawansowane prace do zrobienia

   Niektórzy użytkownicy mogą zaproponować użycie funkcji przeznaczonej do Scenariusza A do rozwiązania Scenariusza B. Wykrywanie tych pułapek jest kluczowe; nie inwestuj nadmiernie energii w niewarte problemy.

   Jedyna sytuacja, która zasługuje na uwagę, to gdy Rozwiązanie B wskazuje na prawdziwe potrzeby, a nie tylko na alternatywę dla Rozwiązania A. Oznacza to, że Rozwiązanie B adresuje "nowo narodzony problem" ściśle powiązany z wizją i misją produktu. Ten sygnał jest cenny, gdy firma chce rosnąć dalej i odkryć swoją następną fazę znaczącej ekspansji.

Złe sygnały#

Ta funkcja skomplikuje produkt#

Unikanie komplikowania produktu nie oznacza ignorowania rozwiązywania trudnych problemów, ale jest przypomnieniem, że pogodzenie "złożonego, wszechstronnego" produktu z "prostym, przyjaznym dla użytkownika" doświadczeniem jest nierealistyczne w świecie realnym. Jeśli zignorujesz sposób, w jaki wszystko działa razem (myślenie systemowe) i skoncentrujesz się tylko na naprawianiu fragmentarycznych problemów z doświadczeniem użytkownika, wynikiem jest źle zaprojektowany produkt.

Skomplikowane produkty wywołują reakcję łańcuchową, utrudniając samodzielne korzystanie i wydłużając czas potrzebny do zobaczenia wartości w produkcie.

Projektowanie narzędzi dla firm (2B) jest do pewnego stopnia filozoficzne: polega na tworzeniu modeli mentalnych razem z użytkownikami i tworzeniu struktury, która może przewidzieć zachowanie użytkowników. Złożoność często wynika z niespójnych i nieskonstruowanych architektur, które próbują zaspokoić popyt, łącząc interakcje, co prowadzi do produktów, które są "przetrwańcami" a nie dostarczają doskonałych podróży użytkowników.

Funkcje, które komplikują produkt, od wymogu do rozwiązania, są wszystkie złymi sygnałami.

Chociaż to może nie pomóc ci zdecydowanie powiedzieć nie, to jest kluczowy punkt, który wymaga jasnych kompromisów.

Ta funkcja zaszkodzi pozycjonowaniu i opowiadaniu historii produktu#

Innymi słowy, tworzenie funkcji, które nie są zgodne z pozycjonowaniem produktu, szkodzi i zaciera obraz produktu. Na przykład, Logto to narzędzie dla programistów, skupione na tym momencie na zarządzaniu tożsamością. Jeśli powiem, zbudujmy funkcję narzędzia marketingowego, jest to zła strategia.

Ta funkcja zużywa znaczne zasoby, ale trudno jest ocenić i dostrzec korzyści#

Ta perspektywa wynika z celu biznesowego firmy lub organizacji. Widziałem wiele działań prowadzonych w środowisku korporacyjnym lub dużego przedsiębiorstwa, takich jak:

1. Tworzenie platformy danych dla poprawy efektywności inżynieryjnej.
2. Tworzenie modelu prognozowania wzrostu co roku.
3. Próbowanie zmiany marki dojrzałego produktu.

W stosunkowo stabilnym stanie operacyjnym, te scenariusze są wartościowe i powinny być zachęcane i wspierane. Jednak w trudnych środowiskach startowych takie projekty wymagają znacznych zasobów i czasu na potwierdzenie wartości, wskazując na zaangażowanie w dążenie do perfekcji, a nie sukces biznesowy. Ten punkt podkreśla konflikt między osobistymi dążeniami, przekonaniami zawodowymi a celami komercyjnymi.

Chociaż inicjowanie projektów na własną rękę jest godne podziwu, ważne jest również zrozumienie, że nadmierne poświęcenie czemuś może nie przynieść wartościowych zwrotów: używam mojego młotka, aby znaleźć gwoździe, a potem używam linijki, aby zmierzyć, jak głębokie są moje dziury i jak duży jest mój promień - to może nie być kluczowe w szerszym kontekście. W rzeczywistości, osoba, która zatrudnia mnie do wbijania gwoździ, po prostu potrzebuje sposobu na zawieszenie obrazu, a ja nie muszę udowadniać, jak dobrze potrafię wbijać gwoździe.

Dobre sygnały#

Zgodność z wizją produktu i drogą#

Ten abstrakcyjny, a jednak ważny punkt może być konkretnie oceniony: gdy rozważasz funkcję, zapytaj, czy użytkownicy byliby bardzo rozczarowani, gdyby produkt jej nie miał, potencjalnie powodując ich odejście. Na przykład, weź pod uwagę obecne pozycjonowanie naszego produktu Logto, aby rozwiązać problemy z autoryzacją, autoryzacją i zarządzaniem użytkownikami/organizacjami. Im bliżej jest funkcja tych aspektów, tym wyższy jest jej priorytet. Jeśli Logto nie miałby konkretnej funkcji, jak bardzo rozczarowani byliby nasi użytkownicy? Jeśli odpowiedź brzmi tak, sugeruje to, że priorytet jest wysoki i że naszym zadaniem jest zapewnienie doskonałego doświadczenia dla deweloperów tego problemu.

Wystarczające walidacji lub jasna hipoteza#

Dolina Krzemowa często podkreśla badania użytkowników i szacowanie możliwości ze względu na ich praktyczność i rygor. Te dwa aspekty wskazują, że funkcja jest warta eksploracji i rozwoju, gdy dostarczają pozytywnych wglądów.

"Dlaczego nie?"#

Ta koncepcja oznacza nisko zawieszone owoce, które przynoszą ogromną ilość radości i korzyści bez wysiłku, czyniąc je częścią osobowości i marki produktu.

Ta funkcja reprezentuje innowacje#

Wśród wszystkich analiz, myślenie racjonalne jest istotne, ale ważne jest również zostawienie miejsca dla intuicji. Jeśli jesteś przekonany, że funkcja jest przyszłością, mimo braku racjonalnych danych lub walidacji rynkowej, warto to zbadać.

Inne niejasne funkcje? Zachowaj je w fazie badania i eksploracji.#

Inne niejednoznaczne funkcje, pozwól im rozwijać się, a my możemy naturalnie obserwować "sygnały" z upływem czasu.

Zrównoważenie bycia otwartym na umysł i zachowywania krytycznego myślenia w szybko zmieniającym się środowisku#

Podczas rozwoju produktu, przedsiębiorczości i rozmów kwalifikacyjnych na stanowisko produktu, możesz spotkać wiele zmuszających do myślenia pytań, zwłaszcza w Dolinie Krzemowej, takich jak temat, o którym wspomniałem powyżej, czy powinniśmy zbudować tę funkcję?

Chociaż tego rodzaju pytania mogą nie mieć uniwersalnych zasad, wymagają przemyślanego wykonywania i rozważania w konkretnych sytuacjach. Jednakże rozbijanie wielkich i niejasnych pytań na namacalne odpowiedzi jest umiejętnością, którą konstruktorzy doskonalą w trakcie swojej kariery i supermocą w budowaniu świetnych produktów.

Mam nadzieję, że dostarczone spostrzeżenia mogą zainspirować twoje podejście do myślenia o produkcie w startupie. W Logto, bardzo cenimy budowanie produktów, które kochają deweloperzy. Chętnie porozmawiamy i podzielimy się naszymi spostrzeżeniami na podobne tematy.