Pensamento de produto em startups

História por trás dos bastidores#

Em 2021, passei de trabalhar como designer de produto em uma grande empresa para fazer parte da equipe de uma startup - Logto.

Aqui, eu lido com produto e design. Este novo papel é uma partida brusca da minha experiência anterior em uma empresa bem estruturada com processos e métodos de colaboração claros. Além disso, perdi meu colaborador mais próximo, um gerente de produto. Consequentemente, tive que assumir vários papéis, incluindo produto, design, pesquisa, marketing e até gerenciamento de projetos autônomos.

Minha equipe e eu frequentemente nos encontramos imersos nas discussões mais desafiadoras, muitas vezes girando em torno de implementar certas características do produto e definir seu escopo.

Nessas situações, todos nós nos envolvemos apaixonadamente, entregando nossas opiniões, com paixão e uma atitude opinativa. As opiniões parecem uma mistura, gerada por uma máquina complexa - ao contrário do que está escrito nos documentos, elas carecem de organização e disciplina.

Isso ocorre porque a "intuição" geralmente surge antes da expressão estruturada, resultando em montes de discussões desorganizadas, levando a batalhas filosóficas.

A motivação para escrever este artigo é organizar os princípios orientadores da tomada de decisão. Esses princípios vêm de minhas experiências pessoais e reflexões trabalhando no ambiente de startup, e eles não são uma bala de prata. Espero proporcionar inspiração e perspectivas para outros empreendedores ou aqueles envolvidos em produto, engenharia ou design.

Este artigo é ótimo para ler se você estiver na seguinte situação ...

✅ Construindo uma equipe de startup para desenvolver produtos de 0 a 1, junto com estratégias GTM (Go-To-Market), especialmente para expansão internacional.

✅ Expandir produtos de 10 a 100 requer a criação de um roteiro de produto.

✅ Líderes de produtos ou funções com responsabilidades de planejamento aprendem a identificar oportunidades prontamente.

✅ ICs aprendem a impulsionar novas iniciativas dentro de grandes organizações.

Este artigo NÃO é ótimo para ler se você estiver na seguinte situação ...

❌ Projetos ambíguos iniciados de cima para baixo por líderes ou executivos.

❌ Projetos distantes dos objetivos de negócios destinados a validar o impacto individual ou de equipe independente.

❌ Demandas de produtos altamente personalizadas focadas principalmente em grandes clientes.

Na maioria dos casos, devemos estar focados#

Do ponto de vista absoluto, eu até consideraria que manter o foco é senso comum, independentemente do tamanho da organização, pois os recursos são limitados.

Recursos aqui não se referem apenas a recursos financeiros, mas também ao tempo: em termos de tempo, as equipes de start-up e grandes corporações estão em igualdade de condições.

Na maioria dos casos, devemos nos concentrar em criar recursos escaláveis e essenciais que estejam alinhados com as necessidades dos nossos usuários-alvo e personas de clientes. O produto deve ser um "curativo" em vez de uma "vitamina".

Ao manter o foco, torna-se mais fácil e natural defender uma clara proposição de valor do produto e melhorar o entendimento do cliente. O produto progride firme em direção à sua visão, expandindo gradualmente o espaço do problema que aborda de forma saudável, promovendo o crescimento orgânico.

Não temos que resolver todos os problemas; devemos manter nossa perspectiva e ter coragem de dizer não.

Então, deixe-me escrever sobre diferentes tipos de "sinais" para saber se "este recurso vale a pena desenvolver".

Sinais superficiais#

Este conceito, "sinais superficiais", representa sinais rasos que podem servir de referências, mas ainda têm um longo caminho a percorrer antes de tomar decisões.

Os concorrentes implementaram esse recurso#

Embora eu recentemente goste de estudar ciência política, fazer comparações é um método semelhante à análise política, com o objetivo de ganhar "possibilidades". Ter essa perspectiva mais ampla pode oferecer insights, então, no nosso contexto atual, é significativo estudar vários produtos.

No entanto, se confiarmos excessivamente na análise dos concorrentes, tenderemos a tomar decisões sobre produtos que carecem de pensamento estratégico. É essencial considerar por que um concorrente não implementou um recurso - ele não está alinhado com seus valores, usuários-alvo, prioridades estratégicas ou recursos?

1. Não está alinhado com seus valores
2. Não está alinhado com seu usuário-alvo
3. Recursos limitados da empresa, e há muitos legados
4. Não está alinhado com suas prioridades estratégicas
5. Claro, não tenha medo de entreter a possibilidade: Será que pensamos demais?

Então, a análise do concorrente deve fornecer insights em vez de absolutos para a tomada de decisão. É apenas parte do processo de coleta de informações para tomar decisões.

Utilizando deduções de cenários lógicos e subjetivos#

As pessoas de produto que são adeptas a entender as perspectivas do usuário e usar a dedução de cenários podem rapidamente verificar ou descobrir novos cenários. No entanto, isso é apenas uma hipótese e requer mais trabalho em um ambiente real de go-to-market.

Embora deduzir cenários plausíveis seja valioso, confiar exclusivamente nesta abordagem pode levar à criação de um produto "tudo-em-um" ou pesado antes de atingir o ajuste de produto-mercado, tornando as iterações e ajustes subsequentes desafiadores.

Uma analogia simples é tratar cada cenário de usuário deduzido como um projeto de startup 0-1, considerando mini estratégias de go-to-market, trazendo perspectivas de marketing e fazendo perguntas difíceis. Esta avaliação multidimensional vai além das necessidades do usuário e da experiência.

Feedback do usuário de alta frequência#

Frequentemente, o feedback do usuário de alta frequência torna-se um princípio orientador para o desenvolvimento de recursos e design de produtos. No entanto, este princípio orientador pode ser uma armadilha às vezes. À medida que cresço e trabalho mais projetos, estabeleço esse tipo de estrutura para lidar e tratar o feedback do usuário,

1. Defina o problema e o reformule loucamente e repetidamente

   Este processo envolverá muita deliberação, vai e vem, e debates, exigindo algum tempo e esforço. Não pense que este processo é inútil, porque por meio das discussões, ele divergirá e descobrirá alguns problemas do "iceberg subjacente". Minha equipe e eu costumávamos discutir sem fim sobre o certo e o errado de algo e soluções potenciais, o que não é bom. Agora, estamos mais em sintonia em identificar onde cada um de nós sente os problemas e focar na solução de problemas. Este processo é muito valioso.

2. Opinativo vs. Não opinativo

   É super necessário definir se este recurso/cenário deve seguir uma abordagem opinativa ou não opinativa. Por exemplo, Notion é um produto opinativo; Google Docs é meio opinativo; Microsoft Word não é opinativo. Como um construtor de SaaS que visa inovar o antigo paradigma, é melhor seguir a abordagem opinativa. Produtos opinativos dividem e filtram os usuários, e aqueles que concordam com eles estão entusiasmados em expressar seu apoio. Isso é extremamente útil para ajudar o produto em estágio inicial a encontrar usuários iniciais e criar narrativas fáceis de compreender.

   Se você seguir uma abordagem opinativa, tente resolver o problema com uma única solução por cenário. Se surgir uma solução alternativa (Solução B para um dado Cenário A), considere se a Solução A realmente aborda os pontos de dor. Se não, vamos revisitar a Solução A em vez de simplesmente introduzir outra solução.

   Os princípios do produto Intercom inspiraram essa abordagem: "Construir um produto que é opinativo por padrão, mas flexível por dentro."

3. Reconheça que os usuários podem sugerir Job-to-be-done avançado

   Alguns usuários podem propor o uso de um recurso destinado ao Cenário A para resolver o Cenário B. Identificar essas armadilhas é crucial; não invista energia excessiva em problemas indignos.

   A única situação que merece atenção é quando a Solução B indica uma necessidade genuína, não apenas uma alternativa à Solução A. Isso significa que a Solução B aborda um "novo problema nascente" que está intimamente relacionado à visão e missão do produto. Esse sinal é valioso quando a empresa quer crescer mais e descobrir sua próxima fase de expansão significativa.

Sinais ruins#

Este recurso complicará o produto#

Evitar a complicação de um produto não é sobre ignorar a resolução de problemas desafiadores, mas é um lembrete de que reconciliar um produto "complexo, abrangente" com uma "experiência simples, fácil de usar" é irrealista no mundo real. Se você ignorar como tudo funciona junto (pensamento de sistema) e se concentrar apenas em corrigir problemas de experiência do usuário fragmentados, o resultado é um produto mal projetado.

Os produtos complexos desencadeiam uma reação em cadeia, tornando o autoatendimento difícil e prolongando o tempo que leva para ver o valor no produto.

A concepção de ferramentas para empresas (2B) é um tanto filosófica: envolve criar modelos mentais em conjunto com os usuários e estabelecer uma estrutura que possa antecipar o comportamento do usuário. A complexidade geralmente surge de arquiteturas inconsistentes e desestruturadas, tentando satisfazer demandas unindo interações, resultando em produtos que são "sobreviventes" em vez de proporcionar ótimas jornadas para o usuário.

Recursos que tornam um produto complexo, da exigência à solução, são todos sinais ruins.

Embora isso possa não ajudá-lo definitivamente a dizer não, é um ponto crucial que exige claras compensações.

Este recurso prejudicará o posicionamento e a narrativa do produto#

Em outras palavras, criar recursos que não estejam alinhados com o posicionamento de um produto danifica e ofusca a imagem do produto. Por exemplo, a Logto é uma ferramenta para desenvolvedores que se concentra na gerência de identidade no momento. Se eu disser, vamos construir um recurso de ferramenta de marketing, isso é uma má estratégia.

Este recurso consome recursos significativos, mas é difícil avaliar e perceber os benefícios#

Esta perspectiva vem de um objetivo de negócios de uma empresa ou organização. Eu vi muitas atividades feitas em um ambiente empresarial ou corporativo grande, como:

1. Estabelecimento de uma plataforma de dados para aumentar a eficiência da engenharia.
2. Criação de um modelo de previsão de crescimento anualmente todos os anos.
3. Tentativa de mudança de marca de um produto maduro.

Em um estado operacional relativamente estável, esses cenários são valiosos e devem ser incentivados e apoiados. No entanto, em ambientes desafiadores de inicialização, tais projetos requerem recursos significativos e tempo para validar o valor, indicando um compromisso com a busca profissional em vez do sucesso dos negócios. Este ponto destaca um conflito entre as buscas pessoais, as crenças de carreira e os objetivos comerciais.

Embora a iniciativa de projetos seja admirável, também é importante reconhecer que a dedicação excessiva a algo pode não trazer retornos que valem a pena: empunhando meu martelo para encontrar pregos, depois usando uma régua para medir a profundidade dos meus buracos e o quanto meu raio é - isso pode não ser crucial no grande esquema. Na realidade, a pessoa que me contratou para pregar pregos só precisa de uma maneira de pendurar uma foto, e eu não preciso provar o quão hábil sou em pregos.

Bons sinais#

Alinhamento com a visão e a roadmap do produto#

Este ponto abstrato, mas vital, pode ser avaliado concretamente: ao considerar um recurso, pergunte se os usuários ficariam significativamente desapontados se o produto não o tivesse, podendo fazer com que eles deixassem. Por exemplo, considere a atual posição do nosso produto Logto para resolver autenticação, autorização e questões de gerência de usuários/organizações. Quanto mais um recurso estiver relacionado a esses aspectos, maior será sua prioridade. Se o Logto não tivesse um recurso específico, o quanto nossos usuários ficariam desapontados? Se a resposta for sim, sugere que a prioridade é alta e é nossa missão proporcionar uma excelente experiência para o desenvolvedor para esse problema.

Validação suficiente ou hipótese clara#

O Vale do Silício muitas vezes enfatiza a pesquisa do usuário e a dimensionamento da oportunidade por sua praticidade e rigor. Esses dois aspectos indicam que um recurso vale a pena explorar e desenvolver quando fornecem insights positivos.

"Por que não?"#

Este conceito implica a fruta de pegar que traz uma grande quantidade de alegria e benefícios sem esforço, tornando-se uma parte da personalidade e marca do produto.

Este recurso representa inovação#

No meio de toda a análise, o pensamento racional é essencial, mas também é crucial deixar espaço para a intuição. Se você estiver convencido de que um recurso é o futuro, apesar da falta de dados racionais ou validação de mercado, vale a pena explorar.

Outras características ambíguas? Mantenha-o na fase de pesquisa e exploração.#

Outras características indistintas, deixe-as se desenvolver e podemos observar os "sinais" ao longo do tempo naturalmente.

Equilibrando ser de mente aberta e manter o pensamento crítico em um ambiente de rápida evolução#

Ao longo do desenvolvimento de produtos, empreendedorismo e entrevistas de emprego em produtos, você pode encontrar muitas perguntas provocativas, particularmente no Vale do Silício, como o tópico que mencionei acima, devemos construir este recurso?

Embora esses tipos de perguntas podem não ter princípios universais, eles exigem execução e deliberação atentas em situações concretas. No entanto, quebrar perguntas grandiosas e vagas em respostas tangíveis é uma habilidade que os construtores refinam ao longo de suas carreiras e um superpoder para construir grandes produtos.

Espero que os insights fornecidos possam inspirar sua abordagem para o pensamento de produto em uma startup. Em Logto, valorizamos muito a construção de produtos que os desenvolvedores amam. Estamos felizes em bater um papo e compartilhar nossas perspectivas sobre tópicos similares.