Como determinar se é necessário desenvolver um novo recurso.
Em 2021, passei de trabalhar como designer de produto em uma grande empresa para fazer parte da equipe de uma startup - Logto.
Aqui, eu lido com produto e design. Este novo papel é uma partida brusca da minha experiência anterior em uma empresa bem estruturada com processos e métodos de colaboração claros. Além disso, perdi meu colaborador mais próximo, um gerente de produto. Consequentemente, tive que assumir vários papéis, incluindo produto, design, pesquisa, marketing e até gerenciamento de projetos autônomos.
Minha equipe e eu frequentemente nos encontramos imersos nas discussões mais desafiadoras, muitas vezes girando em torno de implementar certas características do produto e definir seu escopo.
Nessas situações, todos nós nos envolvemos apaixonadamente, entregando nossas opiniões, com paixão e uma atitude opinativa. As opiniões parecem uma mistura, gerada por uma máquina complexa - ao contrário do que está escrito nos documentos, elas carecem de organização e disciplina.
Isso ocorre porque a "intuição" geralmente surge antes da expressão estruturada, resultando em montes de discussões desorganizadas, levando a batalhas filosóficas.
A motivação para escrever este artigo é organizar os princípios orientadores da tomada de decisão. Esses princípios vêm de minhas experiências pessoais e reflexões trabalhando no ambiente de startup, e eles não são uma bala de prata. Espero proporcionar inspiração e perspectivas para outros empreendedores ou aqueles envolvidos em produto, engenharia ou design.
Este artigo é ótimo para ler se você estiver na seguinte situação ...
✅ Construindo uma equipe de startup para desenvolver produtos de 0 a 1, junto com estratégias GTM (Go-To-Market), especialmente para expansão internacional.
✅ Expandir produtos de 10 a 100 requer a criação de um roteiro de produto.
✅ Líderes de produtos ou funções com responsabilidades de planejamento aprendem a identificar oportunidades prontamente.
✅ ICs aprendem a impulsionar novas iniciativas dentro de grandes organizações.
Este artigo NÃO é ótimo para ler se você estiver na seguinte situação ...
❌ Projetos ambíguos iniciados de cima para baixo por líderes ou executivos.
❌ Projetos distantes dos objetivos de negócios destinados a validar o impacto individual ou de equipe independente.
❌ Demandas de produtos altamente personalizadas focadas principalmente em grandes clientes.
Do ponto de vista absoluto, eu até consideraria que manter o foco é senso comum, independentemente do tamanho da organização, pois os recursos são limitados.
Recursos aqui não se referem apenas a recursos financeiros, mas também ao tempo: em termos de tempo, as equipes de start-up e grandes corporações estão em igualdade de condições.
Na maioria dos casos, devemos nos concentrar em criar recursos escaláveis e essenciais que estejam alinhados com as necessidades dos nossos usuários-alvo e personas de clientes. O produto deve ser um "curativo" em vez de uma "vitamina".
Ao manter o foco, torna-se mais fácil e natural defender uma clara proposição de valor do produto e melhorar o entendimento do cliente. O produto progride firme em direção à sua visão, expandindo gradualmente o espaço do problema que aborda de forma saudável, promovendo o crescimento orgânico.
Não temos que resolver todos os problemas; devemos manter nossa perspectiva e ter coragem de dizer não.
Então, deixe-me escrever sobre diferentes tipos de "sinais" para saber se "este recurso vale a pena desenvolver".
Este conceito, "sinais superficiais", representa sinais rasos que podem servir de referências, mas ainda têm um longo caminho a percorrer antes de tomar decisões.
Embora eu recentemente goste de estudar ciência política, fazer comparações é um método semelhante à análise política, com o objetivo de ganhar "possibilidades". Ter essa perspectiva mais ampla pode oferecer insights, então, no nosso contexto atual, é significativo estudar vários produtos.
No entanto, se confiarmos excessivamente na análise dos concorrentes, tenderemos a tomar decisões sobre produtos que carecem de pensamento estratégico. É essencial considerar por que um concorrente não implementou um recurso - ele não está alinhado com seus valores, usuários-alvo, prioridades estratégicas ou recursos?
Então, a análise do concorrente deve fornecer insights em vez de absolutos para a tomada de decisão. É apenas parte do processo de coleta de informações para tomar decisões.
As pessoas de produto que são adeptas a entender as perspectivas do usuário e usar a dedução de cenários podem rapidamente verificar ou descobrir novos cenários. No entanto, isso é apenas uma hipótese e requer mais trabalho em um ambiente real de go-to-market.
Embora deduzir cenários plausíveis seja valioso, confiar exclusivamente nesta abordagem pode levar à criação de um produto "tudo-em-um" ou pesado antes de atingir o ajuste de produto-mercado, tornando as iterações e ajustes subsequentes desafiadores.
Uma analogia simples é tratar cada cenário de usuário deduzido como um projeto de startup 0-1, considerando mini estratégias de go-to-market, trazendo perspectivas de marketing e fazendo perguntas difíceis. Esta avaliação multidimensional vai além das necessidades do usuário e da experiência.
Frequentemente, o feedback do usuário de alta frequência torna-se um princípio orientador para o desenvolvimento de recursos e design de produtos. No entanto, este princípio orientador pode ser uma armadilha às vezes. À medida que cresço e trabalho mais projetos, estabeleço esse tipo de estrutura para lidar e tratar o feedback do usuário,
Defina o problema e o reformule loucamente e repetidamente
Este processo envolverá muita deliberação, vai e vem, e debates, exigindo algum tempo e esforço. Não pense que este processo é inútil, porque por meio das discussões, ele divergirá e descobrirá alguns problemas do "iceberg subjacente". Minha equipe e eu costumávamos discutir sem fim sobre o certo e o errado de algo e soluções potenciais, o que não é bom. Agora, estamos mais em sintonia em identificar onde cada um de nós sente os problemas e focar na solução de problemas. Este processo é muito valioso.
Opinativo vs. Não opinativo
É super necessário definir se este recurso/cenário deve seguir uma abordagem opinativa ou não opinativa. Por exemplo, Notion é um produto opinativo; Google Docs é meio opinativo; Microsoft Word não é opinativo. Como um construtor de SaaS que visa inovar o antigo paradigma, é melhor seguir a abordagem opinativa. Produtos opinativos dividem e filtram os usuários, e aqueles que concordam com eles estão entusiasmados em expressar seu apoio. Isso é extremamente útil para ajudar o produto em estágio inicial a encontrar usuários iniciais e criar narrativas fáceis de compreender.
Se você seguir uma abordagem opinativa, tente resolver o problema com uma única solução por cenário. Se surgir uma solução alternativa (Solução B para um dado Cenário A), considere se a Solução A realmente aborda os pontos de dor. Se não, vamos revisitar a Solução A em vez de simplesmente introduzir outra solução.
Os princípios do produto Intercom inspiraram essa abordagem: "Construir um produto que é opinativo por padrão, mas flexível por dentro."
Reconheça que os usuários podem sugerir Job-to-be-done avançado
Alguns usuários podem propor o uso de um recurso destinado ao Cenário A para resolver o Cenário B. Identificar essas armadilhas é crucial; não invista energia excessiva em problemas indignos.
A única situação que merece atenção é quando a Solução B indica uma necessidade genuína, não apenas uma alternativa à Solução A. Isso significa que a Solução B aborda um "novo problema nascente" que está intimamente relacionado à visão e missão do produto. Esse sinal é valioso quando a empresa quer crescer mais e descobrir sua próxima fase de expansão significativa.
Evitar a complicação de um produto não é sobre ignorar a resolução de problemas desafiadores, mas é um lembrete de que reconciliar um produto "complexo, abrangente" com uma "experiência simples, fácil de usar" é irrealista no mundo real. Se você ignorar como tudo funciona junto (pensamento de sistema) e se concentrar apenas em corrigir problemas de experiência do usuário fragmentados, o resultado é um produto mal projetado.
Os produtos complexos desencadeiam uma reação em cadeia, tornando o autoatendimento difícil e prolongando o tempo que leva para ver o valor no produto.
A concepção de ferramentas para empresas (2B) é um tanto filosófica: envolve criar modelos mentais em conjunto com os usuários e estabelecer uma estrutura que possa antecipar o comportamento do usuário. A complexidade geralmente surge de arquiteturas inconsistentes e desestruturadas, tentando satisfazer demandas unindo interações, resultando em produtos que são "sobreviventes" em vez de proporcionar ótimas jornadas para o usuário.
Recursos que tornam um produto complexo, da exigência à solução, são todos sinais ruins.
Embora isso possa não ajudá-lo definitivamente a dizer não, é um ponto crucial que exige claras compensações.
Em outras palavras, criar recursos que não estejam alinhados com o posicionamento de um produto danifica e ofusca a imagem do produto. Por exemplo, a Logto é uma ferramenta para desenvolvedores que se concentra na gerência de identidade no momento. Se eu disser, vamos construir um recurso de ferramenta de marketing, isso é uma má estratégia.
Esta perspectiva vem de um objetivo de negócios de uma empresa ou organização. Eu vi muitas atividades feitas em um ambiente empresarial ou corporativo grande, como:
Em um estado operacional relativamente estável, esses cenários são valiosos e devem ser incentivados e apoiados. No entanto, em ambientes desafiadores de inicialização, tais projetos requerem recursos significativos e tempo para validar o valor, indicando um compromisso com a busca profissional em vez do sucesso dos negócios. Este ponto destaca um conflito entre as buscas pessoais, as crenças de carreira e os objetivos comerciais.
Embora a iniciativa de projetos seja admirável, também é importante reconhecer que a dedicação excessiva a algo pode não trazer retornos que valem a pena: empunhando meu martelo para encontrar pregos, depois usando uma régua para medir a profundidade dos meus buracos e o quanto meu raio é - isso pode não ser crucial no grande esquema. Na realidade, a pessoa que me contratou para pregar pregos só precisa de uma maneira de pendurar uma foto, e eu não preciso provar o quão hábil sou em pregos.
Este ponto abstrato, mas vital, pode ser avaliado concretamente: ao considerar um recurso, pergunte se os usuários ficariam significativamente desapontados se o produto não o tivesse, podendo fazer com que eles deixassem. Por exemplo, considere a atual posição do nosso produto Logto para resolver autenticação, autorização e questões de gerência de usuários/organizações. Quanto mais um recurso estiver relacionado a esses aspectos, maior será sua prioridade. Se o Logto não tivesse um recurso específico, o quanto nossos usuários ficariam desapontados? Se a resposta for sim, sugere que a prioridade é alta e é nossa missão proporcionar uma excelente experiência para o desenvolvedor para esse problema.
O Vale do Silício muitas vezes enfatiza a pesquisa do usuário e a dimensionamento da oportunidade por sua praticidade e rigor. Esses dois aspectos indicam que um recurso vale a pena explorar e desenvolver quando fornecem insights positivos.
Este conceito implica a fruta de pegar que traz uma grande quantidade de alegria e benefícios sem esforço, tornando-se uma parte da personalidade e marca do produto.
No meio de toda a análise, o pensamento racional é essencial, mas também é crucial deixar espaço para a intuição. Se você estiver convencido de que um recurso é o futuro, apesar da falta de dados racionais ou validação de mercado, vale a pena explorar.
Outras características indistintas, deixe-as se desenvolver e podemos observar os "sinais" ao longo do tempo naturalmente.
Ao longo do desenvolvimento de produtos, empreendedorismo e entrevistas de emprego em produtos, você pode encontrar muitas perguntas provocativas, particularmente no Vale do Silício, como o tópico que mencionei acima, devemos construir este recurso?
Embora esses tipos de perguntas podem não ter princípios universais, eles exigem execução e deliberação atentas em situações concretas. No entanto, quebrar perguntas grandiosas e vagas em respostas tangíveis é uma habilidade que os construtores refinam ao longo de suas carreiras e um superpoder para construir grandes produtos.
Espero que os insights fornecidos possam inspirar sua abordagem para o pensamento de produto em uma startup. Em Logto, valorizamos muito a construção de produtos que os desenvolvedores amam. Estamos felizes em bater um papo e compartilhar nossas perspectivas sobre tópicos similares.