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在创业公司中的产品思维
如何判断是否有必要开发一个新的功能特性。
Guamian
Product & Design
Product & Design
如何判断是否有必要开发一个新的功能特性。
在2021年，我从一家大公司的产品设计师身份转变成创业公司——Logto的一员。
在这里，我既负责产品又负责设计。这个新角色与我以前在有明确流程和协作方法的大公司的经验有着明显的区别。此外，我失去了我最亲密的合作伙伴，一位产品经理。因此，我不得不担任多个角色，包括产品，设计，研究，市场营销，甚至是自我项目管理。
我的团队和我经常发现自己深陷于最具挑战性的讨论中，常常围绕着是否要实现某些产品特性和定义它们的范围。
在这些情况下，我们都会热情地参与进来，充满热情和持有意见的态度表达我们的观点。这些观点就像由一个复杂的机器产生的混搭——与文档中的写作方式不同，它们缺乏组织和纪律。
这是因为"直觉"往往在有条理的表达之前出现，导致大量的喋喋不休的讨论，引发哲学战争。
写这篇文章的动力是为了整理决策的指导原则。这些原则源于我在创业环境中的个人经验和反思，并不是任何形式的银弹。我希望为同行的创业者或参与产品，工程或设计的人提供灵感和视角。
如果你处于以下情况，那么阅读这篇文章是很好的选择…
✅ 构建创业团队，从0到1开发产品，配合 GTM（Go-To-Market）策略，特别是对国际扩张。
✅ 从10扩大到100的产品扩展需要建立产品路线图。
✅ 产品主管或负责规划职责的角色，学习如何及时发现机会。
✅ ICs 学习在大型组织中推动新的行动。
如果你处于以下情况，那么阅读这篇文章是不好的选择…
❌ 上级或高管主导的模糊项目。
❌ 旨在验证个人或独立团队影响力的与商业目标无关的项目。
❌ 主要侧重于大型客户的高度定制化产品需求。
从绝对的角度来看，我认为无论组织的规模如何，保持专注都是常识，因为资源是有限的。
这里的资源不仅指的是财务资源，还包括时间：在时间方面，创业团队和大型公司处于同等地位。
在大多数情况下，我们应该专注于创建与我们目标用户的需求和客户人物配合的可扩展、基本功能。产品应是一个"止痛药"，而不是一种"维他命"。
通过保持专注，更容易自然地维护清晰的产品价值主张并增强客户理解。产品稳步朝着其愿景进发，以健康的方式逐渐扩大其解决问题的空间，促进有机增长。
我们不需要解决每一个问题；我们应保持我们的观点，并有勇气说不。
所以，让我来写一下判断"这个功能是否值得开发"的不同类型的"信号"。
这个概念，"表面级信号"，代表的是可以作为参考的浅层信号，但在做决策之前还有很长的路要走。
虽然我最近喜欢研究政治科学，但比较是一种类似于政治分析的方法，目的是获得"可能性"。有了这种更广阔的视角，可以提供洞察力，所以，在我们现在的语境中，研究各种产品是有意义的。
然而，如果我们过于依赖竞争对手分析，往往会导致缺乏战略思考的产品决策。重要的是要思考竞争对手为什么没有实施一个特性——它是不是与他们的价值观、目标用户、战略优先事项或资源不一致？
所以，竞争对手分析应该提供洞察力，而不是绝对的决策依据。它只是做决策的信息收集过程的一部分。
精于理解用户视角和使用情境推演的产品人可以快速验证或发现新的情境。然而，这只是一个假设，需要在实际的上市环境中进行进一步的工作。
虽然推演可能的情境是有价值的，但如果完全依赖这种方法，可能会在达到产品市场契合度之前就创造出一个"一应俱全"或笨重的产品，使得后续的迭代和调整变得困难。
一个简单的类比是，将每个推演出的用户情境视为一个0-1的创业项目，考虑微型的上市策略，带入市场营销的视角，问一些艰难的问题。这种多维度的评估超越了用户需求和体验。
往往，高频用户反馈成为特性开发和产品设计的导向原则。然而，这个导向原则有时可能是一个陷阱。随着我不断成长和参与更多的项目，我建立了这种处理和应对用户反馈的框架，
定义问题并_疯狂地_和_反复地_重新定义它
这个过程将涉及很多的反复思考，推敲，和辩论，需要花费一些时间和精力。不要认为这个过程是无意义的，因为通过讨论，它会发散并揭示一些"潜在的冰山"问题。我的团队和我过去常常因为某件事的对错和可能的解决方案而争论不休，这不好。现在，我们在确定每个人都感觉到问题所在更加同步，专注于问题解决。这个过程非常有价值。
有立场 VS 无立场
定义这个特性/情境应该采用有立场还是无立场的方法是十分必要的。例如，Notion 是一个有立场的产品；Google Docs 有点立场；Microsoft Word 没有立场。对于旨在创新旧范式的 SaaS 创造者来说，最好采用有立场的方法。有立场的产品对用户进行筛选和过滤，那些同意他们观点的人热衷于表达他们的支持。这对于帮助初期产品找到种子用户和创建容易理解的故事讲述极其有帮助。
如果你采用了有立场的方法，试图用一种解决方案来解决问题。如果出现了另一个解决方案（对于给定的情境 A 的解决方案 B），考虑是否解决方案 A 真正地解决了痛点。如果不是，让我们重新审视解决方案 A，而不是简单地引入另一个解决方案。
Intercom 的产品原则对这个方法有所启发："构建一个默认具有主张的产品，但在底层很灵活。"
认识到用户可能会提出高级工作要完成
有些用户可能会提出用一个为情境 A 设计的特性来解决情境 B。识别这些陷阱十分重要；不要在不值得的问题上投入过多的精力。
唯一值得关注的情况是，当解决方案 B 指示出一个真实的需求，而不仅仅是解决方案 A 的替代方案。这意味着解决方案 B 正在处理一个与产品的愿景和使命紧密相关的"新出生的问题"。当公司想要进一步发展并发现其下一阶段的重大扩张时，这个信号是有价值的。
避免使产品复杂化并不是说忽视解决困难的问题，而是提醒我们在现实世界中，一个"复杂、全能"的产品和一个"简单、用户友好"的体验之间的调和是不切实际的。如果你忽视了所有的元素是如何共同工作的（系统性思考），只关注修复碎片化的用户体验问题，那么结果就是设计得不好的产品。
复杂的产品会触发连锁反应，使得自我服务变得困难，并延长看到产品价值的时间。
为企业（2B）设计工具在某种程度上是哲学的：它涉及与用户一起建立心智模型，并建立可以预测用户行为的结构。复杂性往往产生于不一致和无结构的架构，试图通过拼接交互来满足需求，结果是产品成为“求生者”，而不是提供优秀的用户旅程。
从需求到解决方案，使产品复杂化的特性都是坏信号。
虽然这可能无法确定帮助你说不，但这是一个需要明确权衡的重要点。
换句话说，创建与产品定位不合的特性会损害和模糊产品的形象。例如，Logto现在是一个焦点放在身份管理上的开发者工具。如果我说，我们要建一个市场营销工具的特性，那就是一个坏策略。
这个观点来源于公司或组织的业务目标。我公愈见过很多在企业或大公司环境中做的活动，比如：
在一个相对稳定的运营状态下，这些情境是有价值的，应被鼓励和支持。然而，在充满挑战的创业环境中，这样的项目需要大量的资源和时间来验证价值，这表明是对专业追求的承诺，而不是商业成功。这个观点突出了个人追求，职业信仰，和商业目标之间的冲突。
虽然积极发起项目是值得赞赏的，但也重要的是要认识到过度的投入可能不会带来值得的回报：挥动我的锤子寻找钉子，然后用尺子测量我打的洞有多深和我的半径有多大——在大局中这可能不是最重要的。其实，雇佣我打钉子的人只需要一个挂画的方法，我不需要证明我有多擅长打钉子。
这个抽象但至关重要的点可以具体评估：在考虑一个特性时，问一下如果产品没有它，是不是会让用户感到非常失望，甚至可能导致他们离开。 比如，考虑我们的产品 Logto 目前的定位是解决认证，授权，和用户/组织管理问题。这个特性与这些方面的关系越紧密，其优先级就越高。如果 Logto 缺少某个特性，我们的用户会有多失望？如果答案是肯定的，它就暗示这个优先级很高，而我们的任务是为这个问题提供一个出色的开发者体验。
硅谷经常强调用户研究和市场大小的估计，因为他们实用和严谨。当它们提供积极的洞察力时，这两个方面表明一个特性是值得探索和开发的。
这个概念意味着很容易拿到的果实，以一种无需付出努力就可以带来巨大的喜悦和好处的方式，使之成为产品性格和品牌的一部分。
在所有的分析中，理性思维是必不可少的，但为直觉预留空间也是至关重要的。即使你缺乏理性数据或市场验证，如果你坚信一个特性是未来的话，那么它是值得探索的。
其他模糊不清的特性，允许它们发展，我们可以自然地随时间观察到这些“信号”。
在产品开发，创业，和产品工作面试中，你可能会遇到很多启发思考的问题，特别是在硅谷，比如我上面提到的话题，我们应该建立这个特性吗？
虽然这种问题可能没有普遍的原则，但在具体情况中需要有思考的执行和深思熟虑。然而，将伟大和模糊的问题分解为有形的答案是建设者在其职业生涯中不断精炼的技能，也是构建伟大产品的超能力。
我希望提供的洞察力能激发你对创业公司的产品思维的想法。在 Logto，我们非常重视构建开发者喜爱的产品。我们很乐意就相似的话题进行交谈并分享我们的观点。