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初創企業的產品思維
如何判斷是否有必要開發新功能。
Guamian
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如何判斷是否有必要開發新功能。
2021 年，我從在大公司工作的產品設計師轉為初創企業 Logto 的團隊一員。
在這裡，我負責產品和設計。這個新角色與我之前在有明確流程和協作方法的結構化公司中的經驗截然不同。此外，我失去了最親密的合作者，一位產品經理。 因此，我不得不擔任多個角色，包括產品、設計、研究、市場營銷，甚至自我項目管理。
我和我的團隊經常發現自己陷入最具挑戰性的討論中，通常圍繞是否實施某些產品功能及其範圍界定。
在這些情況下，我們都充滿激情地參與其中，傳達我們的意見，帶著激情和鮮明的態度。這些觀點就像複雜機器產生的混合物——不同於寫在文件中的內容，它們缺乏組織和紀律。
這是因為"直覺"通常在結構化表達之前出現，導致大量的漫談，進而引發哲學討論。
撰寫本文的動機是整理決策的指導原則。這些原則源於我在初創公司環境中工作的個人經驗和反思，它們並不是什麼靈丹妙藥。我希望為企業家或涉及產品、工程或設計的人提供啟發和視角。
如果你處於以下情況，這篇文章非常適合閱讀…
✅ 建立一個初創團隊，從 0 到 1 開發產品，並制定 GTM（進入市場）策略，特別是針對國際擴展。
✅ 從 10 到 100 擴展產品，需要建立產品路線圖。
✅ 產品負責人或具有規劃責任的角色學會及時識別機會。
✅ 個體貢獻者在大型組織推動新計劃。
如果你處於以下情況，這篇文章不適合閱讀…
❌ 由負責人或高管自上而下發起的模糊項目。
❌ 與業務目標相距甚遠的項目，旨在驗證個人或獨立團隊的影響力。
❌ 主要關注大客戶的高度定制的產品需求。
從絕對的角度看，我甚至認為集中注意力是常識，無論組織的大小如何，因為資源是有限的。
這裡的資源不僅指財務資源，還包括時間：就時間而言，初創團隊和大公司都是平等的。
在大多數情況下，我們應該專注於創造可擴展的關鍵功能，這些功能符合我們目標用戶的需求和顧客角色。產品應該是一個"止痛藥"而不是"維他命"。
通過保持專注，維護清晰的產品價值主張和增強客戶理解變得更容易、更自然。產品穩定地朝著其願景推進，以健康的方式逐步擴展其解決的問題空間，促進有機增長。
我們不必解決每個問題；我們應該保持我們的視角並有勇氣說不。
所以，讓我寫一下不同類型的"信號"，看看"這個功能是否值得開發"。
這個概念"表層信號"代表淺層信號，可以作為參考，但在作出決定之前仍有很長的路要走。
雖然我最近很喜歡研究政治學，但做比較是一種類似於政治分析的方法，旨在獲得"可能性"。擁有這種更廣闊的視野可以提供見解，所以，在我們當前的背景下，研究各種產品是有意義的。
然而，如果我們過於依賴競爭對手分析，就會導致產品決策缺乏戰略思考。我們需要考慮為什麼競爭對手沒有實施某功能——這是否不符合他們的價值觀、目標用戶、戰略優先級或資源？
所以，競爭對手分析應該提供見解，而不是絕對的決策。它只是決策信息收集過程的一部分。
產品人士擅長理解用戶觀點和使用場景推導能快速驗證或發現新場景。然而，這僅僅是一個假設，還需要在真實的市場環境中進一步工作。
雖然推導合理場景很有價值，但單靠這種方法會導致在實現產品市場契合之前創造一個"一體化"或繁瑣的產品，這使得後續迭代和調整變得困難。
一個簡單的比喻是，把每個推導出的用戶場景視為 0-1 的初創項目，考慮小型市場策略，帶來行銷觀點，並問尖銳的問題。這種多維評估超越了用戶需求和體驗。
通常，高頻用戶反饋成為功能開發和產品設計的指導原則。然而，這一指導原則有時也可能是一個陷阱。隨著我成長並參與更多項目，我建立了這種框架來應對和處理用戶反饋，
定義問題並瘋狂地、一再地重新框定它
這個過程將涉及大量的審議、反复和辯論，需要一些時間和精力。不要以為這個過程毫無意義，因為通過這些討論，它將發散並揭示一些"潛在的冰山"問題。我和我的團隊過去常常輕易地對某些事情的對錯和潛在解決方案進行無休止的爭論，這並不好。現在，我們更加同步在識別每個人的問題所在並專注於解決問題。這個過程非常有價值。
有見地的 vs. 無見地的
定義這個功能/場景是應該採取有見地還是無見地的方法是非常必要的。例如，Notion 是一個有見地的產品；Google Docs 有點有見地；Microsoft Word 不是有見地的。作為一個旨在創新舊範式的 SaaS 構建者，最好採用有見地的方法。有見地的產品會分化和篩選用戶，那些同意的用戶熱衷於表達支持。這對於早期階段產品尋找種子用戶和創建易於理解的敘事情節非常有幫助。
如果你採用有見地的的方法，嘗試為每個場景以單一解決方案解決問題。如果出現替代解決方案（解決方案 B 用於場景 A），考慮解決方案 A 是否真的解決了痛點。如不是，讓我們重新審視解決方案 A，而不是簡單地引入另一個解決方案。
Intercom 的產品原則激發了這種方法："構建默認有見地但內在靈活的產品。"
認識到用戶可能會建議高級的“必需完成的工作”
一些用戶可能會提議使用一個功能來解決場景 A，但實際上是用於解決場景 B。識別這些陷阱至關重要；不要在不值得的問題上投入過多精力。
唯一需要關注的情況是，解決方案 B 表示一個真正的需求，而不僅僅是解決方案 A 的替代方案。這意味著解決方案 B 解決了一個與產品願景和使命密切相關的“新生問題”。當公司希望進一步增長並發掘其下一階段的重大擴展時，這一信號很有價值。
避免使產品複雜化不是說要忽視解決挑戰性的問題，而是提醒在現實世界中，將“複雜、包羅萬象”的產品與“簡單、用戶友好”體驗調和是不切實際的。如果忽視系統思維的運作方式，只專注於修復片段的用戶體驗問題，結果就是設計不良的產品。
複雜的產品會引發連鎖反應，使自助服務變得困難，並延長看見產品價值的時間。
為企業設計工具（2B）有些哲學性：這涉及與用戶一同創建心理模型並建立一個可以預期用戶行為的結構。複雜性通常來自於不一致和無結構的架構，試圖通過拼湊互動來滿足需求，最終導致“生存者”產品，而非提供優秀用戶旅程的產品。
從需求到解決方案，導致產品複雜化的特徵都是壞信號。
雖然這可能不能明確幫助你說不，但這是一個需要明確權衡的重要點。
換句話說，創建不符合產品定位的功能會損害和模糊產品的形象。例如，Logto 是一個專注於身份管理的開發者工具。如果我說，我們構建一個行銷工具功能，這就是一個不好的策略。
這一觀點源於公司或組織的商業目標。我見過很多活動在企業或大公司環境中進行，例如：
在相對穩定的運營狀態下，這些場景是有價值的，應該得到鼓勵和支持。然而，在艱難的初創環境中，這些項目需要大量資源和時間來驗證價值，表明專注於專業追求而非商業成功。這一點強調個人追求、職業信念與商業目標之間的衝突。
雖然主動倡導項目是值得讚賞的，但也需要認識到，過度專注於某事可能不會帶來值得的回報：用我的榔頭找到釘子，然後用尺子測量我的孔有多深，我的半徑有多大——這在整體規劃中可能並不重要。事實上，雇傭我釘釘子的人只需要一種掛畫的方式，我不需要證明我有多擅長釘釘子。
這一抽象但重要的點可以具體評估：當考慮一個功能時，問是否用戶如果產品沒有這個功能會非常失望，進而可能離開。\n例如，考慮我們的產品 Logto 的當前定位來解決身份驗證、授權和用戶/組織管理問題。與這些方面密切相關的功能優先級越高。如果 Logto 缺乏一個特定功能，我們的用戶會有多失望？如果答案是肯定的，這表明優先級很高，我們的使命是為這個問題提供優秀的開發者體驗。
硅谷經常強調用戶研究和機會識別的實用性和嚴謹性。當它們提供正面見解時，這兩個方面表明一個功能值得探索和開發。
這個概念意味著無需努力就能帶來大量歡樂和收益的低懸果實，使其成為產品特性和品牌的一部分。
在所有分析中，理性思維是必要的，但同時也需要留出一些空間給直覺。如果你相信某個功能是未來，儘管缺乏理性數據或市場驗證，它值得探索。
對於其他模糊不清的功能，允許它們在時間的自然流逝中發展，我們可以觀察"信號"。
在產品開發、創業以及產品工作面試過程中，你可能會遇到很多引人深思的問題，特別是在硅谷，例如我上面提到的主題，我們應該構建這個功能嗎？
雖然這類問題可能沒有普遍原則，但它們需要在具體情境中進行深思熟慮的執行和審議。然而，將宏大而模糊的問題分解成可落地的答案是創建者在其職業生涯中精煉出的技能，也是創建優秀產品的一種超能力。
我希望提供的見解能激發你在初創公司的產品思維方法。在 Logto，我們非常重視構建開發者喜愛的產品。我們樂意交談並分享我們在類似話題上的觀點。