初創企業的產品思維

幕後故事#

在 2021 年，我從一家大型公司擔任產品設計師轉換到初創團隊——Logto。

在這裡，我負責產品和設計。這個新角色與我在有清晰流程和協作方法的大型公司中的工作經驗截然不同。此外，我失去了我最親密的合作者，一位產品經理。因此，我不得不擔負多重角色，包括產品、設計、研究、市場營銷，甚至是自我項目管理。

我和我的團隊經常發現自己沉浸在最具挑戰性的討論中，通常圍繞著是否要實施某些產品功能及定義其範疇。

在這些情況下，我們都熱情參與，熱衷並持有意見地表達我們的觀點。這些觀點看起來像是由一臺複雜機器生成的混合物——不像文件中寫下的那樣，它們缺乏組織性和紀律性。

這是因為在結構化表達之前經常出現“直覺”，導致成堆的閒談和哲學辯論。

撰寫這篇文章的動機是為了整理決策的指導原則。這些原則來自於我在初創環境中工作的個人經驗和反思，它們並不是什麼銀彈。我希望能為其他創業者或從事產品、工程或設計的人提供啟發和觀點。

如果你處於以下情況，這篇文章非常適合閱讀…

✅ 建立一個初創團隊，從 0 到 1 開發產品，以及 GTM（進入市場）策略，特別是針對國際擴展。

✅ 從 10 到 100 擴展產品，需要建立產品路線圖。

✅ 產品負責人或有規劃責任的角色學會快速識別機會。

✅ ICs 在大型組織中推動新舉措。

如果你處於以下情況，這篇文章不適合閱讀…

❌ 由負責人或高層自上而下發起的模糊項目。

❌ 與業務目標相距甚遠的項目，旨在驗證個人或獨立團隊的影響。

❌ 主要針對大客戶的高度定制化產品需求。

在大多數情況下，我們應該保持專注#

從絕對的角度看，我甚至認為保持專注是常識，無論組織大小，因為資源是有限的。

資源不僅僅指財務資源，還包括時間：從時間上看，初創團隊和大公司處於平等地位。

在大多數情況下，我們應該專注於創造可擴展的、符合目標用戶需求和客戶角色的基本功能。產品應該是“止痛藥”而不是“維他命”。

通過保持專注，更容易和自然地維持清晰的產品價值主張並加強對客戶的理解。產品穩步朝著其願景發展，以健康的方式逐漸擴大它所解決的問題空間，促進有機增長。

我們不必解決每一個問題；我們應保持自己的視角並有勇氣說不。

那麼，讓我來寫寫不同類型的“信號”，看“這個功能是否值得開發”。

表層信號#

這個概念“表層信號”代表淺層信號，它們可以用作參考，但在做出決策之前仍有一段路要走。

競爭對手實施了這個功能#

雖然我最近喜歡研究政治學，但做比較是一種類似於政治分析的方法，旨在獲得“可能性”。擁有這種更廣泛的視角可以提供見解，因此在我們目前的背景下，研究各種產品是有意義的。

然而，如果我們過分依賴競爭對手分析，往往會導致缺乏戰略思維的產品決策。我們必須考慮為什麼競爭對手沒有實施某個功能——是否與他們的價值觀、目標用戶、戰略優先級或資源不符？

1. 與他們的價值觀不符
2. 與他們的目標用戶不符
3. 公司資源有限，且存在許多遺留問題
4. 與他們的戰略優先級不符
5. 當然，不要害怕考慮一個可能性：我們是否想得太複雜了？

因此，競爭對手分析應該提供見解，而不是絕對的決策標準。它只是信息收集過程的一部分，用來做出決策。

使用邏輯和主觀情景演繹#

精通用戶視角和使用情景演繹的產品人員可以快速驗證或發現新情景。然而，這只是個假設，需要在現實的進入市場環境中進一步工作。

雖然演繹出合理的情景很有價值，但單靠這種方法可能會在達到產品市場契合之前創造一個“全能”或笨重的產品，從而使後續的迭代和調整變得困難。

一個簡單的類比是將每個演繹的用戶情景視為一個 0-1 初創項目，考慮小型進入市場策略，帶入市場觀點並提出困難問題。這種多維度的評估超越了用戶需求和體驗。

高頻率的用戶反饋#

經常，高頻率的用戶反饋成為功能開發和產品設計的指導原則。然而，這個指導原則有時可能是一個陷阱。隨著我成長和經歷更多項目，我建立了這樣一種框架來處理和應對用戶反饋。

1. 定義問題並“狂熱地”和“反覆地”重新框定它

   這個過程涉及大量的考慮、來來回回和辯論，需要一些時間和精力。不要認為這個過程是毫無意義的，因為通過討論，會分化並揭示一些“潛在的冰山”問題。我和我的團隊過去常常輕易地不斷爭論某事的對錯和潛在解決方案，這不好。現在，我們在識別每人感到問題所在方面更加同步，並專注於解決問題。這個過程非常有價值。

2. 有意識與無意識

   定義這個功能/情景是否應該採用有意識或無意識的方法是非常必要的。例如，Notion 是一個有意識的產品；Google Docs 有點有意識；Microsoft Word 則不是有意識的。作為一名旨在創新舊范式的 SaaS 創建者，採用有意識的方法會更好。有意識的產品可以劃分和篩選用戶，並且那些同意它的人熱衷於表達支持。這對於幫助早期階段的產品找到種子用戶和創建易於理解的故事講述非常有幫助。

   如果你採用有意識的方法，嘗試為每個情景解決問題時提供單一解決方案。如果出現替代解決方案（某給定情景 A 的解決方案 B），考慮解決方案 A 是否真正解決痛點。如果不能，讓我們重新訪問解決方案 A，而不是僅僅引入另一個解決方案。

   Intercom 的產品原則啟發了這種方法：“構建出一個默認為有意識但在內部靈活的產品。”

3. 認識到用戶可能會建議高級任務待做

   一些用戶可能會提議使用預定於情景 A 的功能來解決情景 B。識別這些陷阱是至關重要的；不要在不值得的問題上投入過多精力。

   唯一值得注意的情況是當解決方案 B 表明了一個真正的需求，而不僅僅是解決方案 A 的替代品時。這意味著解決方案 B 解決了一個與產品的願景和使命密切相關的“新生問題”。當公司希望進一步增長並尋找其重大擴展的下一階段時，這一信號是有價值的。

不良信號#

這個功能會使產品變得複雜#

避免使產品變得複雜並不是不應該解決困難的問題，而是提醒我們在現實中將“複雜、全包含”的產品與“簡單、用戶友好”的體驗相結合是不切實際的。如果你忽視了一切如何協同工作（系統思維），而只專注於解決零碎的用戶體驗問題，結果是一個設計差勁的產品。

複雜的產品會觸發連鎖反應，使自助服務變得困難並延長了看到產品價值的時間。

為企業（2B）設計工具是有點哲學性的：這涉及到與用戶同步構建心智模型並建立能夠預見用戶行為的結構。複雜通常來自不一致和未結構化的架構，企圖通過積木式地拼湊交互來滿足需求，導致產品更多的是“生存主義者”而非提供出色的用戶旅程。

使產品複雜的要求，從需求到解決方案，都是不良信號。

雖然這可能無法明確幫助你說不，但這是一個需要明確權衡的關鍵點。

這個功能會損害產品的定位和故事講述#

換句話說，創造與產品定位不符的功能損害並模糊了產品的形象。例如，Logto 是一個專注於身份管理的開發者工具。如果我說，讓我們建一個營銷工具功能，這是一個糟糕的策略。

這個功能消耗大量資源但難以評估和感知其益處#

這種觀點源於公司或組織的業務目標。我曾經見過許多在企業或大型企業環境中開展的活動，例如：

1. 建立數據平台以提高工程效率。
2. 每年都在創建增長預測模型。
3. 嘗試對成熟產品進行品牌變更。

在相對穩定的運營狀態下，這些場景是有價值的，應該得到鼓勵和支持。然而，在挑戰重重的初創環境中，這些項目需要大量資源和時間來驗證其價值，這表明這是一種對職業追求的承諾，而不是商業成功。這一點強調了個人追求、職業信念和商業目標之間的衝突。

雖然主動啟動專案值得讚美，但也要認識到對某事過度投入可能不會帶來值得的回報：我用錘子找釘子，然後用尺子測量我鑽多深了我的洞有多大圓外圍——這可能在整體來看不是關鍵。事實上，雇用我來釘釘子的人只是需要一個可以掛照片的方法，我不需要證明我多麼擅長釘釘子。

良好信號#

與產品願景和路線圖保持一致#

這一抽象但至關重要的點可以被具體評估：考慮一個功能時，問一下如果產品沒有它用戶是否會顯著失望，可能會導致他們流失。 比如考慮我們的產品 Logto 目前幫助解決身份驗證、授權和用戶/組織管理問題的定位。功能越與這些方面有密切關係，優先級就越高。如果 Logto 缺少一個特定功能，我們的用戶會多麼失望？如果答案是“非常”，這表明優先級很高，並且是我們提供優秀開發者體驗的職責。

充分驗證或明確假設#

矽谷經常強調用戶研究和機會規模的實用性和嚴謹性。這兩個方面表明當它們提供積極見解時，某個功能值得探索和開發。

"為什麼不？"#

此概念隱含著輕易帶來極大樂趣和好處的低懸果實，使其成為產品個性和品牌的一部分。

此功能代表創新#

在所有分析中，理性思考至關重要，但也要留出空間給直覺。如果你相信某個功能將會是未來，儘管缺乏合理數據或市場驗證，也值得探索。

其他模糊功能？ 將它們保留在研究和探索階段#

其他不明確的功能，允許它們發展，我們可以隨著時間的推移自然地觀察“信號”。

在快速變動環境中平衡開放心態與批判性思維#

在產品開發、創業和產品工作面試過程中，你可能會遇到許多發人深省的問題，特別是在矽谷，諸如我上面提到的話題，我們應該構建這個特性嗎？

雖然這類問題可能沒有普遍的原則，但它們需要在具體情況下的深思熟慮和執行。然而，將宏大而模糊的問題分解為切實的答案是建立者在職業生涯中磨練的技能，也是一個創建優秀產品的超能力。

我希望提供的見解可以為你在初創企業中的產品思維帶來啟發。在 Logto，我們非常珍視構建開發者喜愛的產品。我們樂於聊天並分享我們對類似話題的看法。