Wie man feststellt, ob es notwendig ist, ein neues Feature zu entwickeln.
In 2021 wechselte ich von meiner Tätigkeit als Produktdesigner in einem großen Unternehmen zu einem Teil des Start-up-Teams - Logto.
Hier übernehme ich sowohl Produkt als auch Design. Diese neue Rolle ist ein großer Unterschied zu meiner vorherigen Erfahrung in einem gut strukturierten Unternehmen mit klaren Prozessen und Kollaborationsmethoden. Zudem habe ich meinen engsten Mitarbeiter, einen Produktmanager, verloren. Dementsprechend musste ich mehrere Rollen übernehmen, einschließlich Produkt, Design, Recherche, Marketing und sogar Selbstprojektmanagement.
Mein Team und ich finden uns häufig in den herausforderndsten Diskussionen wieder, die oft darum kreisen, ob bestimmte Produktfunktionen umgesetzt und deren Umfang definiert werden sollen.
In diesen Situationen sind wir alle leidenschaftlich involviert, liefern unsere Meinungen ab, mit Leidenschaft und einer meinungsstarken Haltung. Die Sichtweisen erscheinen wie ein Gemisch, das von einer komplexen Maschine erzeugt wird - im Gegensatz zu schriftlich festgehaltenen Dokumenten fehlt ihnen die Organisation und Disziplin.
Dies liegt daran, dass "Intuition" oft vor strukturierter Ausdrucksform aufkommt, was zu Haufen von langatmigen Diskussionen führt, die zu philosophischen Kämpfen führen.
Der Antrieb, diesen Artikel zu schreiben, besteht darin, die Leitprinzipien der Entscheidungsfindung zu organisieren. Diese Prinzipien stammen aus meinen persönlichen Erfahrungen und Überlegungen in der Start-up-Umgebung und sind keineswegs eine Art Allheilmittel. Ich hoffe, Inspiration und Perspektiven für Mitunternehmer oder diejenigen bieten zu können, die im Produkt-, Ingenieur- oder Designbereich tätig sind.
Dieser Artikel ist ideal zum Lesen, wenn Sie in folgender Situation sind...
✅ Ein Start-up-Team aufbauen, um Produkte von 0 auf 1 zu entwickeln, zusammen mit GTM (Go-To-Market) -Strategien, insbesondere für die internationale Expansion.
✅ Die Erweiterung von Produkten von 10 auf 100 erfordert die Etablierung einer Produkt-Roadmap.
✅ Produktleiter oder Rollen mit Planungsverantwortung lernen, Chancen rechtzeitig zu erkennen.
✅ ICs lernen, neue Initiativen in großen Organisationen anzutreiben.
Dieser Artikel ist NICHT ideal zum Lesen, wenn Sie sich in folgender Situation befinden...
❌ Unklare Projekte, die von Führungskräften oder Executives initiiert wurden.
❌ Projekte, die weit entfernt von geschäftlichen Zielen sind und auf die Validierung individueller oder unabhängiger Teamauswirkungen abzielen.
❌ Hochgradig individuelle Produktanforderungen, die sich hauptsächlich auf große Kunden konzentrieren.
Aus absoluter Sicht halte ich es sogar für gesunden Menschenverstand, den Fokus zu behalten, unabhängig von der Größe der Organisation, da die Ressourcen begrenzt sind.
Ressourcen beziehen sich hier nicht nur auf finanzielle Ressourcen, sondern auch auf Zeit: In Bezug auf die Zeit stehen Start-up-Teams und große Unternehmen auf gleicher Stufe.
In den meisten Fällen sollten wir uns darauf konzentrieren, skalierbare, essentielle Funktionen zu schaffen, die mit den Bedürfnissen unserer Zielbenutzer und Kundenpersonas übereinstimmen. Das Produkt sollte ein "Schmerzmittel" und kein "Vitamin" sein.
Indem wir den Fokus aufrechterhalten, wird es einfacher und natürlicher, ein klares Produktwertversprechen aufrechtzuerhalten und das Kundenverständnis zu verbessern. Das Produkt macht stetig Fortschritte in Richtung seiner Vision und erweitert den Problembereich, den es auf gesunde Weise anspricht, und fördert organisches Wachstum.
Wir müssen nicht jedes Problem lösen; wir sollten unsere Perspektive bewahren und den Mut haben, Nein zu sagen.
Also, lassen Sie mich über verschiedene Arten von "Signalen" schreiben, ob "diese Funktion es wert ist, entwickelt zu werden."
Dieses Konzept, "oberflächliche Signale", repräsentiert flache Signale, die als Referenzen dienen können, aber noch einen langen Weg vor sich haben, bevor sie Entscheidungen treffen.
Während ich mich neuerdings gerne mit Politikwissenschaft beschäftige, ist das Vergleichen eine Methode, die der politischen Analyse ähnelt und darauf abzielt, "Möglichkeiten" zu gewinnen. Mit dieser breiteren Perspektive können Einblicke gewonnen werden. In unserem aktuellen Kontext ist es daher sinnvoll, verschiedene Produkte zu studieren.
Wenn wir uns jedoch zu sehr auf die Konkurrenzanalyse verlassen, führt dies dazu, dass Produktentscheidungen an strategischen Überlegungen fehlen. Es ist wichtig zu bedenken, warum ein Konkurrent kein Feature implementiert hat - stimmt es nicht mit ihren Werten, Zielbenutzern, strategischen Prioritäten oder Ressourcen überein?
Die Wettbewerbsanalyse sollte daher Erkenntnisse und keine endgültigen Entscheidungen liefern. Es ist nur ein Teil des Informationsbeschaffungsprozesses für Entscheidungen.
Produktbegeisterte, die gut darin sind, die Perspektiven der Benutzer zu verstehen und Szenario-Ableitungen zu verwenden, können schnell neue Szenarien überprüfen oder entdecken. Dies ist jedoch nur eine Hypothese und erfordert weitere Arbeiten in einer realen Go-to-Market-Umgebung.
Obwohl es wertvoll ist, plausible Szenarien abzuleiten, kann die alleinige Abhängigkeit von diesem Ansatz dazu führen, ein "All-in-One"- oder umständliches Produkt zu schaffen, bevor die Produkt-Markt-Passform erreicht ist, was spätere Iterationen und Anpassungen schwierig macht.
Eine einfache Analogie besteht darin, jedes abgeleitete Benutzerszenario als 0-1-Start-up-Projekt zu behandeln, Mini-Go-to-Market-Strategien zu berücksichtigen, Marketingperspektiven einzubringen und harte Fragen zu stellen. Diese mehrdimensionale Bewertung geht über die Benutzerbedürfnisse und -erlebnisse hinaus.
Häufig wird häufiges Benutzerfeedback zum Leitprinzip für die Entwicklung von Funktionen und Produktdesign. Dieses Leitprinzip kann manchmal eine Falle sein. Mit zunehmender Erfahrung und der Arbeit an mehr Projekten etabliere ich diesen Framework, um mit Benutzerfeedback umzugehen,
Definieren Sie das Problem und verrückt und wiederholt umrahmen es
Dieser Prozess wird eine Menge Überlegungen, Hin und Her und Debatten beinhalten, die einige Zeit und Mühe erfordern. Denken Sie nicht, dass dieser Prozess bedeutungslos ist, denn durch die Diskussionen werden einige "unter der Oberfläche liegende Eisberg"-Probleme aufgedeckt. Mein Team und ich haben uns früher leicht endlos darüber gestritten, was richtig und falsch ist und welche Lösungen möglich sind, was nicht gut ist. Jetzt sind wir uns mehr darüber einig, wo jeder von uns die Probleme sieht und konzentrieren uns auf die Problemlösung. Dieser Prozess ist sehr wertvoll.
Meinungsstark vs. Unmeinungsstark
Es ist super notwendig zu definieren, ob dieses Feature/Szenario einen meinungsstarken oder unmeinungsstarken Ansatz verfolgen soll. Zum Beispiel ist Notion ein meinungsstarkes Produkt; Google Docs ist eher meinungsstark; Microsoft Word ist unmeinungsstark. Als SaaS-Builder, der darauf abzielt, das alte Paradigma zu innovieren, ist es besser, den meinungsstarken Ansatz zu wählen. Meinungsstarke Produkte teilen und filtern Benutzer, und diejenigen, die mit ihnen übereinstimmen, sind begeistert dabei, ihre Unterstützung auszudrücken. Es ist äußerst hilfreich, um dem Frühstadiumsprodukt zu helfen, Seed-Benutzer zu finden und leicht zu verstehendes Storytelling zu erstellen.
Wenn Sie einen meinungsstarken Ansatz wählen, versuchen Sie, das Problem mit einer einzigen Lösung pro Szenario zu lösen. Wenn eine alternative Lösung aufkommt (Lösung B für ein gegebenes Szenario A), überlegen Sie, ob Lösung A wirklich Schmerzpunkte anspricht. Wenn nicht, dann sollten wir Lösung A noch einmal überdenken, anstatt einfach eine weitere Lösung einzuführen.
Die Produktprinzipien von Intercom haben diesen Ansatz inspiriert: "Ein Produkt bauen, das standardmäßig meinungsstark, aber flexibel ist."
Erkennen Sie, dass Benutzer möglicherweise fortgeschrittene Jobs-to-be-done vorschlagen könnten
Einige Benutzer könnten vorschlagen, ein Feature zu nutzen, das für Szenario A gedacht ist, um Szenario B zu lösen. Die Erkennung dieser Fallstricke ist entscheidend; investieren Sie nicht zu viel Energie in unwürdige Probleme.
Die einzige Situation, die Aufmerksamkeit verdient, ist, wenn Lösung B auf ein echtes Bedürfnis hinweist, nicht nur eine Alternative zu Lösung A. Das bedeutet, Lösung B spricht ein "neu geborenes Problem" an, das eng mit der Vision und Mission des Produkts verbunden ist. Dieses Signal ist wertvoll, wenn das Unternehmen weiter wachsen und seine nächste Phase der bedeutenden Expansion entdecken will.
Die Vermeidung von komplizierten Produkten bezieht sich nicht darauf, die Lösung von herausfordernden Problemen zu ignorieren, sondern daran zu erinnern, dass die Vereinbarung eines "komplexen, allumfassenden" Produkts mit einer "einfachen, benutzerfreundlichen" Erfahrung in der realen Welt unrealistisch ist. Wenn Sie ignorieren, wie alles zusammenarbeitet (Systemdenken) und sich nur auf das Beheben fragmentierter Benutzererfahrungsprobleme konzentrieren, ist das Ergebnis ein schlecht konzipiertes Produkt.
Komplexe Produkte lösen eine Kettenreaktion aus, machen die Selbstbedienung schwierig und verlängern die Zeit, die es braucht, um den Wert im Produkt zu sehen.
Das Design von Werkzeugen für Unternehmen (2B) ist etwas philosophisch: Es beinhaltet die Erstellung von Mentalmodellen in Verbindung mit Benutzern und die Etablierung einer Struktur, die das Benutzerverhalten vorhersagen kann. Komplexität entsteht oft aus inkonsistenten und unstrukturierten Architekturen, die versuchen, Forderungen durch Zusammenfügen von Interaktionen zu befriedigen, was zu Produkten führt, die "Überlebenskünstler" sind, statt exzellente Benutzererlebnisse zu liefern.
Features, die ein Produkt komplex machen, von der Anforderung bis zur Lösung, sind alle schlechte Signale.
Auch wenn dies Ihnen vielleicht nicht definitiv hilft, Nein zu sagen, ist es ein entscheidender Punkt, der klare Abwägungen erfordert.
Mit anderen Worten, das Erstellen von Features, die nicht mit der Positionierung eines Produkts übereinstimmen, schadet und verwischt das Bild des Produkts. Zum Beispiel ist Logto derzeit ein Entwicklertool, das sich auf das Identitätsmanagement konzentriert. Wenn ich sagen würde, bauen wir eine Marketing-Tool-Funktion, wäre das eine schlechte Strategie.
Diese Perspektive stammt von einem Unternehmens- oder Organisationsgeschäftsziel. Ich habe viele Aktivitäten in einem Unternehmens- oder Großunternehmensumfeld gesehen, wie zum Beispiel:
In einem relativ stabilen Betriebszustand sind diese Szenarien wertvoll und sollten ermutigt und unterstützt werden. Doch in herausfordernden Start-up-Umgebungen erfordern solche Projekte erhebliche Ressourcen und Zeit, um den Wert zu validieren, was auf ein Engagement für die berufliche Verfolgung anstelle des geschäftlichen Erfolgs hinweist. Dieser Punkt unterstreicht einen Konflikt zwischen persönlichen Bestrebungen, Karriereglauben und Geschäftszielen.
Obwohl es bewundernswert ist, Projekte proaktiv zu starten, ist es auch wichtig zu erkennen, dass übermäßige Hingabe an etwas vielleicht keine lohnenswerten Erträge bringt: meinen Hammer schwingen, um Nägel zu finden, dann einen Zollstock benutzen, um zu messen, wie tief meine Löcher sind und wie groß mein Radius ist - dies ist vielleicht nicht entscheidend im großen Ganzen. In Wirklichkeit braucht die Person, die mich eingestellt hat, um Nägel einzuschlagen, nur eine Möglichkeit, ein Bild aufzuhängen, und ich muss nicht beweisen, wie geschickt ich beim Nageln bin.
Dieser abstrakte, aber wichtige Punkt kann konkret bewertet werden: Wenn man ein Feature in Betracht zieht, sollte man sich fragen, ob die Benutzer erheblich enttäuscht wären, wenn das Produkt es nicht hat, was sie möglicherweise zum Verlassen veranlassen könnte. Zum Beispiel, wenn man unsere Produkt-Logto's aktuelle Positionierung in Betracht zieht, um Authentifizierungs-, Autorisierungs- und Benutzer/Organisationsmanagementprobleme zu lösen. Je näher ein Feature mit diesen Aspekten verbunden ist, desto höher ist seine Priorität. Wenn Logto ein bestimmtes Feature nicht hätte, wie enttäuscht wären unsere Benutzer dann? Wenn die Antwort ja lautet, deutet das darauf hin, dass die Priorität hoch ist und es unsere Mission ist, eine hervorragende Entwicklererfahrung für dieses Problem zu bieten.
Im Silicon Valley wird oft die Benutzerforschung und die Bewertung von Chancen hervorgehoben, wegen ihrer Praktikabilität und Strenge. Diese beiden Aspekte geben an, dass ein Feature wert ist, erforscht und entwickelt zu werden, wenn sie positive Einblicke bieten.
Dieses Konzept impliziert die niedrig hängenden Früchte, die eine riesige Menge an Freude und Nutzen mühelos bringen, was es zu einem Teil der Persönlichkeit und Marke des Produkts macht.
Inmitten all der Analyse ist rationales Denken essentiell, aber es ist auch wichtig, Platz für Intuition zu lassen. Wenn Sie überzeugt sind, dass ein Feature die Zukunft ist, trotz des Fehlens von rationalen Daten oder Marktvalidierungen, ist es wert, erkundet zu werden.
Andere unklare Features, lassen Sie sie sich entwickeln und wir können die “Signale” im Laufe der Zeit natürlich beobachten.
Während der Produktentwicklung, Unternehmertum und Produktjob-Interviews können Sie auf viele gedankenanregende Fragen stoßen, besonders im Silicon Valley, wie zum Beispiel das oben genannte Thema, sollen wir dieses Feature bauen?
Obwohl diese Art von Fragen möglicherweise keine universellen Prinzipien haben, erfordern sie eine sorgfältige Durchführung und Überlegung in konkreten Situationen. Das Zerlegen großer und vager Fragen in greifbare Antworten ist jedoch eine Fähigkeit, die Bauherren im Laufe ihrer Karriere verfeinern und eine Superkraft, um großartige Produkte zu bauen.
Ich hoffe, die bereitgestellten Einblicke können Ihren Ansatz zum Produktdenken in einem Start-up inspirieren. Bei Logto legen wir großen Wert auf den Bau von Produkten, die Entwickler lieben. Wir freuen uns, zu chatten und unsere Perspektiven zu ähnlichen Themen zu teilen.