Cómo determinar si es necesario desarrollar una nueva característica.
En 2021, pasé de trabajar como diseñador de productos en una gran empresa a ser parte del equipo de la startup - Logto.
Aquí, manejo tanto el producto como el diseño. Este nuevo rol es una partida radical de mi experiencia previa en una empresa bien estructurada con procesos claros y métodos de colaboración. Además, he perdido a mi colaborador más cercano, un gerente de producto. En consecuencia, he tenido que asumir múltiples roles, incluyendo producto, diseño, investigación, marketing e incluso gestión de proyectos propia.
Mi equipo y yo a menudo nos encontramos inmersos en las discusiones más desafiantes, a menudo girando en torno a si implementar ciertas características del producto y definir su alcance.
En estas situaciones, todos nos involucramos apasionadamente, expresando nuestras opiniones, con pasión y una actitud de opinión. Los puntos de vista parecen como una mezcla generada por una maquinaria compleja, a diferencia de lo escrito en los documentos, carecen de organización y disciplina.
Esto se debe a que la "intuición" a menudo emerge antes que la expresión estructurada, resultando en montones de discusiones divagantes que conducen a batallas filosóficas.
La motivación para escribir este artículo es organizar los principios rectores de la toma de decisiones. Estos principios se derivan de mis experiencias personales y reflexiones trabajando en el ambiente de las startups, y no son ningún tipo de bala de plata. Espero proporcionar inspiración y perspectivas a otros empresarios o a aquellos involucrados en producto, ingeniería o diseño.
Este artículo es genial para leer si te encuentras en la siguiente situación...
✅ Construyendo un equipo de startup para desarrollar productos de 0 a 1, junto con estrategias de GTM (Go-To-Market), especialmente para expansión internacional.
✅ Expandir productos de 10 a 100 requiere el establecimiento de un plan de producto.
✅ Los líderes de producto o roles con responsabilidades de planificación aprenden a identificar oportunidades de manera oportuna.
✅ Los ICs aprenden a impulsar nuevas iniciativas dentro de grandes organizaciones.
Este artículo NO es genial para leer si estás en la siguiente situación...
❌ Proyectos ambiguos iniciados de arriba hacia abajo por líderes o ejecutivos.
❌ Proyectos distantes de los objetivos comerciales dirigidos a validar el impacto individual o del equipo independiente.
❌ Demandas de productos altamente personalizados centrados principalmente en grandes clientes.
Desde un punto de vista absoluto, incluso considero que mantener el enfoque es de sentido común, independientemente del tamaño de la organización, ya que los recursos son limitados.
Los recursos aquí no sólo se refieren a los recursos financieros, sino también al tiempo: en términos de tiempo, los equipos de startups y las grandes corporaciones están en igualdad de condiciones.
En la mayoría de los casos, debemos centrarnos en crear características escalables y esenciales que se alineen con las necesidades de nuestros usuarios objetivo y las personas de nuestros clientes. El producto debe ser un "analgésico" en lugar de un "vitamina".
Al mantener el enfoque, resulta más fácil y natural defender una clara propuesta de valor del producto y mejorar la comprensión del cliente. El producto avanza de forma constante hacia su visión, expandiendo gradualmente el espacio del problema que aborda de manera saludable, promoviendo el crecimiento orgánico.
No tenemos que resolver cada problema, debemos mantener nuestra perspectiva y ser lo suficientemente valientes para decir no.
Entonces, permíteme escribir sobre los diferentes tipos de "señales" para si "esta característica vale la pena desarrollar".
Este concepto, "señales de nivel superficial", representa señales superficiales que pueden servir de referencia pero que todavía tienen un largo camino por recorrer antes de tomar decisiones.
Aunque recientemente disfruto estudiando ciencias políticas, hacer comparaciones es un método similar al análisis político, con el objetivo de ganar "posibilidades". Tener esta perspectiva más amplia puede ofrecer ideas, por lo que, en nuestro contexto actual, es significativo estudiar varios productos.
Sin embargo, si nos basamos demasiado en el análisis de la competencia, tendemos a llevar a decisiones de producto que carecen de pensamiento estratégico. Es esencial considerar por qué un competidor no ha implementado una característica, ¿no se alinea con sus valores, usuarios objetivo, prioridades estratégicas o recursos?
Entonces, el análisis de la competencia debería proporcionar perspectivas en lugar de una toma de decisiones absoluta. Es sólo parte del proceso de recolección de información para tomar decisiones.
Las personas de producto que son adeptas a entender las perspectivas de los usuarios y a usar deducciones de escenarios pueden verificar o descubrir nuevos escenarios rápidamente. Sin embargo, esto es sólo una hipótesis y requiere más trabajo en un entorno real de introducción al mercado.
Aunque deducir escenarios plausibles es valioso, confiar únicamente en este enfoque puede conducir a la creación de un producto "todo en uno" o engorroso antes de lograr el ajuste producto-mercado, haciendo que las iteraciones y ajustes posteriores sean desafiantes.
Una analogía simple es tratar cada escenario de usuario deducido como un proyecto de startup de 0-1, considerando mini estrategias de introducción al mercado, aportando perspectivas de marketing y haciendo preguntas difíciles. Esta evaluación multidimensional va más allá de las necesidades y experiencias de los usuarios.
A menudo, la retroalimentación de usuario de alta frecuencia se convierte en un principio rector para el desarrollo de características y el diseño de productos. Sin embargo, este principio rector puede ser una trampa a veces. A medida que crezco y trabajo en más proyectos, establezco este tipo de marco para abordar y tratar la retroalimentación de los usuarios,
Definir el problema y enloquecer y reframarlo repetidamente
Este proceso implicará mucha deliberación, idas y venidas y debates, requiriendo un cierto tiempo y esfuerzo. No pienses que este proceso es inútil, porque a través de las discusiones, se divergirá y descubrirá algunos problemas de "iceberg subyacente". Mi equipo y yo solíamos debatir fácilmente sin fin sobre lo correcto e incorrecto de algo y las posibles soluciones, lo cual no es bueno. Ahora, estamos más en sintonía para identificar dónde cada uno de nosotros siente los problemas y centrarnos en resolverlos. Este proceso es muy valioso.
De opinión vs. Sin opinión
Es súper necesario definir si esta característica/escenario debe ir con un enfoque de opinión o sin opinión. Por ejemplo, Notion es un producto de opinión; Google Docs es más o menos de opinión; Microsoft Word no tiene opinión. Como constructor de SaaS que busca innovar el antiguo paradigma, es mejor ir con el enfoque de opiniones. Los productos de opinión dividen y filtran a los usuarios, y aquellos que están de acuerdo con ellos son entusiastas al expresar su apoyo. Es extremadamente útil para ayudar al producto en una etapa temprana a encontrar usuarios semilla y crear narraciones fáciles de entender.
Si vas con un enfoque de opiniones, intenta resolver el problema con una única solución por escenario. Si surge una solución alternativa (Solución B para un escenario A dado), considera si la Solución A realmente aborda los puntos de dolor. Si no es así, volvamos a la Solución A en lugar de simplemente introducir otra solución.
Los principios de producto de Intercom han inspirado este enfoque: "Construir un producto que sea de opinión por defecto pero flexible bajo la capucha."
Reconocer que los usuarios pueden sugerir trabajos avanzados para ser realizados
Algunos usuarios podrían proponer usar una característica destinada al Escenario A para resolver el Escenario B. Identificar estas trampas es crucial; no inviertas energía excesiva en problemas indignos.
La única situación que merece atención es cuando la Solución B indica una necesidad genuina, no sólo una alternativa a la Solución A. Esto significa que la Solución B aborda un "problema recién nacido" que está estrechamente relacionado con la visión y misión del producto. Esta señal es valiosa cuando la empresa quiere crecer más y descubrir su próxima fase de expansión significativa.
Evitar complicar un producto no se trata de ignorar la resolución de problemas desafiantes, sino que es un recordatorio de que conciliar un producto "complejo, que abarque todo" con una "experiencia sencilla, amigable para el usuario" no es realista en el mundo real. Si ignoras cómo funciona todo junto (pensamiento sistémico) y sólo te concentras en arreglar problemas de experiencia de usuario fragmentados, el resultado es un producto mal diseñado.
Los productos complejos desencadenan una reacción en cadena, dificultando la autogestión y alargando el tiempo que tarda en verse el valor en el producto.
Diseñar herramientas para negocios (2B) es algo filosófico: implica crear modelos mentales en tandem con los usuarios y establecer una estructura que pueda anticipar el comportamiento del usuario. La complejidad a menudo surge de arquitecturas inconsistentes y no estructuradas, tratando de satisfacer demandas al unir interacciones, lo que resulta en productos que son "supervivencialistas" en lugar de ofrecer excelentes experiencias de usuario.
Las características que hacen complejo a un producto, desde el requisito hasta la solución, son todas malas señales.
Aunque esto puede no ayudarte definitivamente a decir no, es un punto crucial que exige claras compensaciones.
En otras palabras, crear características que no se alineen con la posicionamiento de un producto daña y difumina la imagen del producto. Por ejemplo, Logto es una herramienta para desarrolladores que se enfoca en la gestión de identidad en este momento. Si digo, vamos a construir una característica de herramienta de marketing, esta es una mala estrategia.
Esta perspectiva proviene del objetivo comercial de una empresa u organización. He visto muchas actividades realizadas en un entorno empresarial o corporativo grande, tales como:
En un estado de operación relativamente estable, estos escenarios son valiosos y deben ser alentados y respaldados. Sin embargo, en entornos de startups desafiantes, tales proyectos requieren recursos y tiempo significativos para validar el valor, indicando un compromiso con la búsqueda profesional en lugar del éxito empresarial. Este punto subraya un conflicto entre las búsquedas personales, las creencias de carrera y los objetivos comerciales.
Iniciar proyectos de manera proactiva es admirable, pero también es importante reconocer que una dedicación excesiva a algo puede no dar resultados valiosos: empuñar mi martillo para buscar clavos, luego usar una regla para medir cuán profundos son mis agujeros y cuán grande es mi radio, esto puede no ser crucial en el gran esquema. En realidad, la persona que me contrata para clavar clavos sólo necesita una forma de colgar un cuadro, y no necesito demostrar lo hábil que soy clavando.
Este punto abstracto pero vital puede ser evaluado concretamente: al considerar una característica, pregúntate si los usuarios estarían notablemente decepcionados si el producto no la tiene, lo que podría causar que se vayan. Por ejemplo, considera la actual posición de nuestro producto Logto para resolver problemas de autenticación, autorización y gestión de usuarios/organizaciones. Cuanto más estrechamente relacionada esté una característica con estos aspectos, mayor será su prioridad. Si Logto careciera de una característica particular, ¿cuánto decepcionaría a nuestros usuarios? Si la respuesta es sí, sugiere que la prioridad es alta y es nuestra misión proporcionar una excelente experiencia de desarrollo para este problema.
Silicon Valley a menudo enfatiza la investigación de usuarios y la estimación de oportunidades por su practicidad y rigor. Estos dos aspectos indican que una característica vale la pena explorar y desarrollar cuando proporcionan perspectivas positivas.
Este concepto implica el fruto al alcance de la mano que trae una gran cantidad de alegría y beneficios sin esfuerzo, convirtiéndolo en parte de la personalidad y la marca del producto.
En medio de todo el análisis, el pensamiento racional es esencial, pero también es crucial permitir espacio para la intuición. Si estás convencido de que una característica es el futuro a pesar de la falta de datos racionales o validación de mercado, vale la pena explorarla.
Otras características indistintas, permíteles desarrollarse y podemos observar las “señales” con el tiempo de forma natural.
A lo largo del desarrollo de productos, el emprendimiento y las entrevistas de trabajo de productos, podrías encontrar muchas preguntas que provocan el pensamiento, particularmente en Silicon Valley, como el tema que mencioné arriba, ¿deberíamos construir esta característica?
Aunque este tipo de preguntas pueden no tener principios universales, requieren una ejecución reflexiva y una deliberación en situaciones concretas. Sin embargo, desglosar las preguntas grandiosas y vagas en respuestas tangibles es una habilidad que los constructores refinan a lo largo de su carrera y una superpotencia para construir grandes productos.
Espero que las perspectivas proporcionadas puedan inspirar tu enfoque al pensar en un producto en una startup. En Logto, valoramos enormemente la construcción de productos que el desarrollador ama. Estamos encantados de charlar y compartir nuestras perspectivas sobre temas similares.