การคิดเชิงผลิตภัณฑ์ในสตาร์ทอัพ

เบื้องหลังฉาก#

ในปี 2021 ฉันเปลี่ยนจากการทำงานเป็นนักออกแบบผลิตภัณฑ์ในบริษัทขนาดใหญ่ไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมสตาร์ทอัพ - Logto

ที่นี่ฉันจัดการทั้งผลิตภัณฑ์และการออกแบบ บทบาทใหม่นี้เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมากจากประสบการณ์ก่อนหน้านี้ในบริษัทที่มีโครงสร้างชัดเจนที่มีวิธีการประสานงานและขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน นอกจากนี้ฉันยังเสียเพื่อนร่วมงานที่ใกล้ชิดที่สุดของฉัน ซึ่งเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ไป ฉันจึงต้องรับบทหลายบทบาท รวมถึงผลิตภัณฑ์ การออกแบบ การวิจัย การตลาด และแม้กระทั่งการจัดการโครงการด้วยตัวเอง

ทีมของฉันและฉันมักจะอยู่ในสถานการณ์ที่เข้มข้นที่สุด ซึ่งมักจะหมุนรอบข้อถกเถียงว่าเราควรเพิ่มฟีเจอร์อะไรในผลิตภัณฑ์และกำหนดขอบเขตอย่างไร

ในสถานการณ์เหล่านี้ เราทุกคนจะมีบทบาทอย่างเต็มที่ แสดงความเห็นของเราอย่างหลงไหลและด้วยท่าทางที่มีความเห็นที่เด่นชัด มุมมองดูเหมือนจะเป็นการผสมผสานที่สร้างขึ้นโดยเครื่องจักรที่ซับซ้อน — ไม่เหมือนที่ลงไว้ในเอกสารซึ่งขาดการจัดระเบียบและระเบียบวินัย

เนื่องจาก "สัญชาตญาณ" มักจะแสดงก่อนการแสดงออกที่มีโครงสร้าง จึงเกิดการพูดคุยที่เรื่อยเปื่อยมากมาย นำไปสู่การทำศึกทางปรัชญา

แรงจูงใจในการเขียนบทความนี้คือการจัดเรียงหลักการนำในการตัดสินใจ หลักการเหล่านี้เกิดจากประสบการณ์ส่วนตัวและการสะท้อนของฉันจากการทำงานในสภาพแวดล้อมของสตาร์ทอัพ และไม่ใช่กระสุนเงินใดๆ หวังว่าฉันจะสามารถให้แรงบันดาลใจและมุมมองสำหรับนักประกอบการเพื่อนๆ หรือผู้ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ วิศวกรรม หรือการออกแบบ

บทความนี้เหมาะมากที่จะอ่านถ้าคุณอยู่ในสถานการณ์ต่อไปนี้…

✅ สร้างทีมสตาร์ทอัพเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์จาก 0 ถึง 1 พร้อมกลยุทธ์ GTM (Go-To-Market) โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการขยายตัวระหว่างประเทศ

✅ ขยายผลิตภัณฑ์จาก 10 ถึง 100 ต้องการการจัดตั้งแผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์

✅ ผู้นำผลิตภัณฑ์หรือบทบาทที่มีหน้าที่วางแผน เรียนรู้ที่จะระบุโอกาสต่างๆ อย่างรวดเร็ว

✅ ICs เรียนรู้ที่จะผลักดันการริเริ่มใหม่ ๆ ภายในองค์กรขนาดใหญ่

บทความนี้ไม่เหมาะที่จะอ่านถ้าคุณอยู่ในสถานการณ์ต่อไปนี้…

❌ โครงการที่ไม่ชัดเจนเริ่มต้นจากบนลงล่างโดยผู้นำหรือผู้บริหาร

❌ โครงการที่ห่างไกลจากเป้าหมายธุรกิจที่มุ่งหมายเพื่อยืนยันผลกระทบของบุคคลหรือทีมอิสระ

❌ ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเองสูงเน้นที่ลูกค้ารายใหญ่เป็นหลัก

ในกรณีส่วนใหญ่ เราควรมุ่งเน้น#

จากมุมมองที่เห็นได้ชัดเจนกว่า ฉันยังพิจารณาว่าการรักษาความมุ่งเน้นเป็นสามัญสำนึก ไม่ว่าจะมีขนาดองค์กรใดก็ตาม เพราะทรัพยากรมีจำกัด

ทรัพยากรที่นี่ไม่ได้หมายถึงทรัพยากรทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเวลา: ในแง่ของเวลา ทั้งทีมสตาร์ทอัพและบริษัทใหญ่จะมีสถานะเท่าเทียมกัน

ในกรณีส่วนใหญ่ เราควรมุ่งเน้นในการสร้างฟีเจอร์ที่ปรับขนาดได้และจำเป็นซึ่งสอดคล้องกับความต้องการของผู้ใช้เป้าหมายของเราและบุคลิกภาพของลูกค้า ผลิตภัณฑ์ควรเป็น "ยาบรรเทาปวด" แทนที่จะเป็น "วิตามิน"

โดยการรักษาความมุ่งเน้น มันจะง่ายขึ้นและเป็นธรรมชาติมากขึ้นในการรักษาข้อเสนอคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่ชัดเจนและพัฒนาความเข้าใจลูกค้าให้มากขึ้น ผลิตภัณฑ์ก้าวหน้าไปสู่วิสัยทัศน์อย่างต่อเนื่อง ขยายพื้นที่ปัญหาที่มันแก้ไขในทางที่ดี ส่งเสริมการเติบโตที่เป็นธรรมชาติ

เราไม่จำเป็นต้องแก้ปัญหาทุก ๆ ปัญหา เราควรรักษามุมมองของเราและกล้าที่จะพูดว่าไม่

ดังนั้น ให้ฉันเขียนเกี่ยวกับ "สัญญาณ" ประเภทต่าง ๆ ว่า "ฟีเจอร์นี้มีค่าที่จะพัฒนาหรือไม่"

สัญญาณระดับผิว#

แนวคิดนี้ "สัญญาณระดับผิว" หมายถึงสัญญาณตื้น ๆ ที่สามารถนำมาเป็นข้อมูลอ้างอิงได้แต่ยังมีทางอีกยาวไกลก่อนที่จะตัดสินใจ

คู่แข่งได้พัฒนาฟีเจอร์นี้แล้ว#

ในขณะที่ฉันเพิ่งเพลิดเพลินกับการศึกษาวิทยาศาสตร์การเมือง การเปรียบเทียบเป็นวิธีการที่คล้ายกับการวิเคราะห์ทางการเมือง มีเป้าหมายที่จะได้รับ "ความเป็นไปได้" การมีมุมมองที่กว้างขึ้นนี้สามารถให้คำแนะนำได้ ดังนั้นในบริบทปัจจุบันของเรา การศึกษาผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ มีความหมาย

อย่างไรก็ตาม หากเราพึ่งพาการวิเคราะห์คู่แข่งมากเกินไป มันมักจะนำไปสู่การตัดสินใจเรื่องผลิตภัณฑ์ที่ขาดการคิดเชิงกลยุทธ์ สำคัญที่ต้องพิจารณาว่าทำไมคู่แข่งถึงไม่ได้พัฒนาฟีเจอร์ — มันไม่สอดคล้องกับค่านิยมของเขา ผู้ใช้เป้าหมายของเขา ลำดับความสงครามเชิงกลยุทธ์ หรือทรัพยากรที่มีหรือเปล่า?

1. ไม่สอดคล้องกับค่านิยมของเขา
2. ไม่สอดคล้องกับผู้ใช้เป้าหมายของเขา
3. ทรัพยากรของบริษัทมีจำกัด และมีมรดกมากมาย
4. ไม่สอดคล้องกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของเขา
5. แน่นอน อย่ากลัวที่จะพิจารณาความเป็นไปได้: เราคิดมากไปรึเปล่า?

ดังนั้น การวิเคราะห์คู่แข่งควรให้คำแนะนำมากกว่าการตัดสินใจในระดับสูง มันเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการรวบรวมข้อมูลในการตัดสินใจ

การใช้การอนุมานสถานการณ์เชิงตรรกะและเชิงอัตวิสัย#

คนที่มีความรู้ในผลิตภัณฑ์ที่เข้าถึงมุมมองของผู้ใช้และการใช้การอนุมานสถานการณ์อย่างรวดเร็วสามารถยืนยันหรือตรวจพบสถานการณ์ใหม่อย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม นี้เป็นเพียงสมมติฐานและต้องการการทำงานเพิ่มเติมในสภาพแวดล้อมการตลาดจริง

ในขณะที่การอนุมานสถานการณ์ที่เป็นไปได้มีค่า การพึ่งพาวิธีการนี้เท่านั้นสามารถนำไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ "ครอบคลุมทุกอย่าง" หรือซับซ้อนก่อนที่จะบรรลุความเหมาะสมทางการตลาดทำให้การทำซ้ำและการปรับแต่งท้าทายในภายหลัง

เปรียบเทียบง่าย ๆ คือการดูแลให้แต่ละสถานการณ์ผู้ใช้ที่ถูกคาดการณ์ว่าเป็นโครงการเริ่มต้น 0-1 โดยพิจารณากลยุทธ์การไปตลาดในขนาดเล็ก นำมุมมองการตลาด เข้าถามคำถามยุ่งยาก การประเมินหลายแง่มุมนี้ไปไกลกว่าความต้องการและประสบการณ์ของผู้ใช้

การตอบกลับจากผู้ใช้ที่มีความถี่สูง#

บ่อยครั้งที่การตอบกลับจากผู้ใช้ที่มีความถี่สูงกลายเป็นหลักการชี้นำสำหรับการพัฒนาฟีเจอร์และการออกแบบผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม หลักการชี้นำนี้อาจเป็นกับดักบางครั้ง เมื่อฉันเติบโตและทำงานในโครงการมากขึ้น ฉันได้สร้างกรอบนี้เพื่อจัดการและแก้ไขความคิดเห็นของผู้ใช้

1. **กำหนดปัญหาและ กรอบใหม่ อย่างบ้าคลั่งและ ซ้ำซ้อน **

   กระบวนการนี้จะเกี่ยวข้องกับการพิจารณามาก การไปและกลับ และการโต้วาที ต้องใช้เวลาและความพยายามบางอย่าง อย่าคิดว่ากระบวนการนี้ไม่มีความหมาย เพราะผ่านการพูดคุยมันจะกระจายและพบปัญหา "ภูเขาน้ำแข็งที่ซ่อนอยู่" ทีมของฉันและฉันมักจะถกเถียงกันอย่างไม่รู้จบเกี่ยวกับความถูกต้องและข้อผิดพลาดของสิ่งใดสิ่งหนึ่งและทางแก้ไขที่เป็นไปได้ ซึ่งไม่ดีนัก ตอนนี้เรารู้จักกันมากขึ้นในการระบุว่าคนใดรู้สึกว่าปัญหาคืออะไรและเน้นที่การแก้ไขปัญหา กระบวนการนี้มีค่าอย่างมาก

2. มีมุมมองที่มีความเชื่อมั่นและไร้ความเชื่อมั่น

   จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดว่าฟีเจอร์/สถานการณ์นี้ควรใช้มุมมองที่มีความเชื่อมั่นหรือไร้ความเชื่อมั่น ตัวอย่างเช่น Notion เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความเชื่อมั่น Google Docs เป็นผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างมีความเชื่อมั่น Microsoft Word ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่มีความเชื่อมั่น ในฐานะผู้สร้าง SaaS ที่มุ่งมั่นสร้างสรรค์แนวทางเก่า ๆ มันดีกว่าที่จะใช้มุมมองที่มีความเชื่อมั่น ผลิตภัณฑ์ที่มีความเชื่อมั่นจะสร้างความแบ่งแยกและกรองผู้ใช้ และผู้ที่เห็นด้วยกับมันจะกระตือรือร้นในการแสดงความคิดเห็นอย่างกระตือรือร้น มันช่วยอย่างมากในการช่วยให้ผลิตภัณฑ์ในช่วงเริ่มต้นค้นหาผู้ใช้ต้นกล้าและสร้างเรื่องราวที่ง่ายต่อการเข้าใจ

   หากคุณใช้มุมมองที่มีความเชื่อมั่น ลองแก้ปัญหาด้วยวิธีการเดียวต่อสถานการณ์ หากมีทางแก้ไขที่เป็นทางเลือกเกิดขึ้น (ทางแก้ไข B สำหรับสถานการณ์ A) ให้พิจารณาว่าทางแก้ไข A แก้ปัญหาจริง ๆ หรือไม่ ถ้าไม่ใช่ ลองกลับไปศึกษาปัญหา A แทนที่จะเสนอทางแก้อื่น

   หลักการผลิตภัณฑ์ของ Intercom ได้สร้างแรงบันดาลใจให้กับแนวทางนี้: "การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีความเชื่อมั่นโดยเริ่มต้นโดยค่าแต่อยู่ใต้พื้นรองรับ"

3. ตระหนักว่าผู้ใช้อาจแนะนำงานที่เสร็จสมบูรณ์แล้วล่วงหน้า

   ผู้ใช้อาจเสนอให้ใช้ฟีเจอร์ที่ตั้งใจไว้สำหรับสถานการณ์ A เพื่อแก้ปัญหาสถานการณ์ B การระบุสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่สำคัญ อย่าลงทุนพลังงานมากเกินไปในปัญหาที่ไม่คุ้มค่า

   สถานการณ์เดียวที่คู่ควรกับความสนใจคือเมื่อทางแก้ไข B บ่งบอกถึงความจำเป็นที่แท้จริง ไม่ใช่เพียงแค่ทางเลือกของทางแก้ไข A นี่หมายความว่าทางแก้ไข B แก้ไข "ปัญหาที่เกิดใหม่" ซึ่นเกี่ยวข้องใกล้เคียงกับวิสัยทัศน์และภารกิจของผลิตภัณฑ์ สัญญาณนี้มีค่าเมื่อบริษัทต้องการเติบโตต่อไปและค้นพบขั้นต่อไปของการขยายตัวที่สำคัญ

สัญญาณที่ไม่ดี#

ฟีเจอร์นี้จะทำให้ผลิตภัณฑ์ซับซ้อน#

การหลีกเลี่ยงการทำให้ผลิตภัณฑ์ซับซ้อนไม่ใช่เกี่ยวกับการไม่แก้ปัญหาที่ยาก แต่เป็นการเตือนว่าการทำผลิตภัณฑ์ที่ "ซับซ้อนที่ครอบคลุมทุกอย่าง" กับ "ง่ายและเป็นมิตรกับผู้ใช้" นั้นไม่ใช่ความจริงในโลกจริง หากคุณเพิกเฉยถึงวิธีการทำงานของทุกอย่าง (การคิดเชิงระบบ) และเน้นเฉพาะการแก้ปัญหาประสบการณ์ผู้ใช้ที่แบ่งออก เปิดโอกาสให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ ทำให้การบริการตนเองตกยากและทำให้ระยะเวลาในการเห็นคุณค่าผลิตภัณฑ์ยาวนานขึ้น

การออกแบบเครื่องมือสำหรับธุรกิจ (2B) เป็นศิลปะที่เกี่ยวข้อง: มันครอบคลุมการสร้างโมเดลจิตใจกับผู้ใช้และการสร้างโครงสร้างที่สามารถคาดการณ์พฤติกรรมผู้ใช้ ความซับซ้อนมักเกิดจากสถาปัตยกรรมที่ไม่สอดคล้องกันและไม่มีโครงสร้าง พยายามตอบสนองความต้องการด้วยการรวมเอาการโต้ตอบเข้าด้วยกัน ส่งผลให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่เป็น "ผู้ดำรงชีวิต" แทนที่จะให้ประสบการณ์ผู้ใช้ที่ยอดเยี่ยม

ฟีเจอร์ที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ซับซ้อน ตั้งแต่ข้อกำหนดจนถึงการแก้ไขปัญหา เป็นสัญญาณที่ไม่ดี

ถึงแม้ว่าสิ่งนี้อาจจะไม่ช่วยคุณออกคำปฏิเสธเด็ดขาด แต่เป็นหัวข้อที่สำคัญที่ต้องทำการแลกเปลี่ยนที่ชัดเจน

ฟีเจอร์นี้จะทำลายการจัดจำหน่ายและการเล่าเรื่องของผลิตภัณฑ์#

ในคำพูดอื่น ๆ การสร้างฟีเจอร์ที่ไม่สอดคล้องกับการวางตำแหน่งของผลิตภัณฑ์จะทำลายและซ้อนทับภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น Logto เป็นเครื่องมือสำหรับนักพัฒนาที่เน้นการจัดการตัวตนในขณะนี้ หากฉันบอกว่าเราจะสร้างฟีเจอร์เครื่องมือการตลาด นี่คือกลยุทธ์ที่ไม่ดี

ฟีเจอร์นี้ใช้ทรัพยากรอย่างมากแต่ยากต่อการประเมินและรับรู้ประโยชน์#

มุมมองนี้เกิดจากเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัทหรือองค์กร ฉันได้เห็นกิจกรรมมากมายที่ทำในสภาพแวดล้อมองค์กรหรือบริษัทใหญ่ เช่น:

1. การจัดตั้งแพลตฟอร์มข้อมูลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านวิศวกรรม
2. สร้างโมเดลคาดการณ์การเติบโตประจำทุกปี
3. พยายามเปลี่ยนแบรนด์ของผลิตภัณฑ์ที่เป็นผู้ใหญ่

ในสถานะการดำเนินงานที่ค่อนข้างเสถียร สถานการณ์เหล่านี้มีค่าและควรจะสนับสนุนและส่งเสริม อย่างไรก็ตาม ในสภาพแวดล้อมสตาร์ทอัพที่ท้าทาย โครงการในลักษณะนี้ต้องใช้ทรัพยากรและเวลาในการประเมินค่า ซึ่งบ่งบอกถึงความปรารถนาที่จะทำความเชี่ยวชาญแทนที่จะประสบความสำเร็จทางธุรกิจ จุดนี้เน้นความขัดแย้งระหว่างการแสวงหาส่วนบุคคล ความเชื่อที่เกี่ยวข้องกับอาชีพ และเป้าหมายทางการค้า

ในขณะที่การเริ่มต้นโครงการอย่างเต็มใจเป็นที่ชื่นชม แต่ก็สำคัญที่ต้องยอมรับว่าการทุ่มเทมากเกินไปกับสิ่งบางอย่างอาจจะไม่ให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่า: ใช้ค้อนทุบตอกตะปูแล้วใช้ไม้บรรทัดวัดว่าถ้ำของฉันลึกแค่ไหนและรัศมีของฉันใหญ่แค่ไหน — อาจจะไม่สำคัญในแผนที่ยิ่งใหญ่ ในความเป็นจริง คนที่จ้างฉันตอกตะปูแค่ต้องการแขวนภาพ และฉันไม่ต้องพิสูจน์ว่าฉันมีความเชี่ยวชาญในการตอกตะปูแค่ไหน

สัญญาณที่ดี#

การสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และแผนงานของผลิตภัณฑ์#

จุดนี้ที่เป็นนามธรรมแต่สำคัญสามารถประเมินได้อย่างชัดเจน: เมื่อพิจารณาฟีเจอร์ ให้ถามว่าผู้ใช้จะรู้สึกผิดหวังอย่างมากไหมถ้าผลิตภัณฑ์ไม่มีมัน ทำให้พวกเขาออกจากการใช้

ตัวอย่างเช่น พิจารณาการวางตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ Logto ในปัจจุบันเพื่อแก้ปัญหาการรับรองตัวตน การอนุญาต และการจัดการผู้ใช้/องค์กร ยิ่งฟีเจอร์เกี่ยวข้องกับเหล่านี้มากเท่าใด ระดับความสำคัญก็ยิ่งสูงขึ้น ถ้า Logto ขาดฟีเจอร์บางอย่าง ผู้ใช้ของเราจะผิดหวังแค่ไหน? ถ้าคำตอบคือใช่ นั่นแสดงว่าเป็นลำดับความสำคัญสูงและเป็นภารกิจของเราที่จะให้ประสบการณ์นักพัฒนาที่ดีต่อปัญหานี้

การยืนยันที่เพียงพอหรือสมมติฐานที่ชัดเจน#

ซิลิคอนแวลลี่มักจะเน้นการวิจัยผู้ใช้และการกำหนดโอกาสเพราะระบบการปฏิบัติและกฎเกณฑ์ของตน สองแง่มุมนี้บ่งบอกว่าฟีเจอร์คุ้มค่าในการสำรวจและพัฒนาเมื่อรักษาความรู้สึกเชิงบวก

"ทำไมไม่?"#

แนวคิดนี้บอกถึงผลไม้ที่ห้อยต่ำที่นำมาซึ่งความสุขและประโยชน์มากมายง่าย ๆ ทำให้มันเป็นส่วนหนึ่งของบุคลิกภาพและแบรนด์ของผลิตภัณฑ์

ฟีเจอร์นี้เป็นตัวแทนของนวัตกรรม#

ท่ามกลางการวิเคราะห์ทั้งหมด การคิดแบบมีเหตุผลเป็นสิ่งสำคัญ แต่ให้พื้นที่สำหรับสัญชาตญาณด้วย ถ้าคุณเชื่อว่าฟีเจอร์นี้คืออนาคตถึงแม้ขาดข้อมูลเหตุผลหรือการยืนยันจากตลาด มันคุ้มค่าที่จะสำรวจ

ฟีเจอร์อื่นๆ ที่คลุมเครือ? รักษาไว้ในระยะการวิจัยและสำรวจ#

ฟีเจอร์อื่นใดที่ไม่ชัดเจน ให้พัฒนาต่อไปและเราสามารถสังเกต "สัญญาณ" ตามธรรมชาติเมื่อเวลาผ่านไปได้

การรักษาความเปิดกว้างทางความคิดและคิดวิพากษ์วิจารณ์ในสภาพแวดล้อมที่ขยับเร็ว#

ตลอดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การประกอบการ และการสัมภาษณ์งานผลิตภัณฑ์ คุณอาจพบคำถามที่กระตุ้นความคิดมากมาย โดยเฉพาะในซิลิคอนแวลลีย์ เช่นหัวข้อที่ฉันได้กล่าวถึงว่าเราควรสร้างฟีเจอร์นี้หรือไม่?

ถึงแม้คำถามประเภทนี้อาจจะไม่มีหลักการทั่วไป มันต้องการการดำเนินการและการไตร่ตรองอย่างมีเหตุผลในสถานการณ์ที่เป็นรูปธรรม อย่างไรก็ตาม การแยกคำถามที่ยิ่งใหญ่และคลุมเครือออกเป็นคำตอบที่จับต้องได้คือทักษะที่ผู้สร้างพัฒนาตลอดอาชีพของพวกเขาและเป็นพลังพิเศษในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่

ฉันหวังว่าการให้แง่มุมที่นำเสนอสามารถสร้างแรงบันดาลใจวิธีการในด้านการคิดเชิงผลิตภัณฑ์ในสตาร์ทอัพ ใน Logto เราให้ความสำคัญสูงมากในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่นักพัฒนารัก เรายินดีที่จะแชทและแชร์มุมมองของเราบนหัวข้อที่คล้ายคลึงกัน